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那年今日【02月23日】

观点

Facebook用这三个机制吸引高契合度的创造者 Facebook被誉为美国最佳择业选择，它像磁石一样吸引着最顶尖的人才。这个社交网络公司现在在世界各地设有超过64个办事处，共计约13000名员工，公司的招聘工作对于其开疆拓土和实现雄心壮志都至关重要。 Facebook的全球招聘主管，米兰达·卡利诺夫斯基（Miranda Kalinowski）对Business Insider的记者说，公司的招聘过程旨在发现候选人做人的定位，以及他们是否真的相信公司的使命，即“给人们以分享的权力，让世界更开放，让联系更紧密。” “我们希望确保我们招聘员工的方法和我们设计产品并向世界提供服务的理念相同，”卡利诺夫斯基说，“也就是注重联系。我们希望在招聘或面试过程中，与我们的候选人建立起深厚的联系。”尽管每个团队和子公司（如Instagram和Oculus VR）的人才搜索和面试过程略有不同，Facebook招人的主要策略有以下几个方面： 1. Facebook找的是创造者在美国加州门洛帕克Facebook总部外。图片来源：网络“我们招聘创造者，”卡利诺夫斯基说。“无论我们招聘一个工程师或者一个金融分析师，他们都应当是喜欢创造东西的人。”能在Facebook发展得好的员工是那些永远不满足，总在试图改善现状的人。招聘经理寻找正是那些富有创造力和希望带来影响的人。 Facebook认为自己是一个“优势组织”（Strength-based organisation），旨在识别和培养员工的天赋，而不是试图弥补他们的弱点。因此，面试是用来确定候选人的优势和他们是否适合这份工作的。 Facebook拥有大约16亿用户，它的员工应当和公司总裁马克·扎克伯格秉持相同的信念，那就是，这还只是一个开始。“马克常常说，我们还有50亿潜在用户，“卡利诺夫斯基说，“没有人应该耽误他们获得与世界紧密相连的荣誉，这种紧迫感和散发的能量感染着我们。” Facebook花大量的时间在校园和活动中寻找人才，但内部推荐是尤其优先的方式。“没有人比我们的员工自己更清楚如何在这里茁壮成长，”她说。 2. Facebook需要来自不同背景的人 Facebook的员工们在一次游行中。图片来源：网络卡利诺夫斯基说，Facebook的经理们专注于通过增加多样性，来更好地服务于其高度多样化的消费群体和解决各种复杂的问题。这不仅仅意味着寻找多样化的种族和性别，而且包括多样化的背景。Facebook对于招聘最优秀的人才从不妥协，但它不并想只从美国排名前十位的大学雇佣毕业生。卡利诺夫斯基对于Facebook今年从大约300所学校招聘年轻人才的举动感到十分骄傲。此外，Facebook大学是一个已成立三年的特殊实习单位，它向所有二年级及以上的学生开放，但主要专注于吸引在该公司还没有相关种族和背景代表人群的候选者。Facebook的员工有70%是男性，并且主要是白人和亚裔。多样性全球主管Maxine Williams说，今年Facebook将对该项目进行“巨大的投资”。另一个试图增加多样性的举动就是，一些团队目前正在考虑为每一个空缺都吸纳至少一个未被充分代表的弱势候选人——这可以说是Facebook公司版本的“鲁尼规则”（鲁尼规则自2003年以来一直被美国国家橄榄球联盟采用，指在招聘教练或者高级管理人员时至少面试一名少数族裔候选人）。 3.Facebook看重才能和高文化契合度在招聘新人时Facebook通常会开展四到五个面试，旨在衡量候选人的才能和文化契合度。卡利诺夫斯基说，所有的Facebook员工都接受过高强度的面试培训，学习如何进行该项测试。第一轮通常是电话面试，评估候选人的专业经验和对公司的热情。如果顺利，候选人将接到一个关于“技术问题”的电话面试，面试官通常是候选人所申请岗位的员工。第三个面试是实地进行的，还包括一次办公室之旅。这场面试开始之前，候选人还通常可以试试Oculus的虚拟现实演示，这能帮助他们减轻压力，让他们在更轻松的状态下展现自我。剩下的面试则取决于相应的职位和部门。例如，工程师可能会经历一个编程面试，面试官可以据此判断候选人能否迅速和准确地根据一个给定的情况在白板上写出相应的代码。除此之外，所有候选人还可能被要求回答各种假设性的问题，来测试他们在真实情况下将如何应对工作中出现的状况。或者一些逻辑问题以体现他们的思维方式。而所有这些测试最终都是为了一个目的——证明候选人是否适合在Facebook工作。译者：孔舒越来源：Business Insider 原标题：Facebook's head of recruiting explains the company's top 3 approaches to finding exceptional employees 如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可寻求报道。 HRTechChina提供、关注最尖端的人力资源科技资讯。您可以搜索“HRTechChina”公众号或扫描以下二维码关注我们！

观点
2016年02月23日
硅谷

营销大数据分析工具 Qubit 获 4000 万美元 C 轮融资针对营销的大数据分析工具 Qubit 刚刚获得了 4000 万美元的 C 轮融资。 Qubit 是一家为营销人员提供大数据分析工具的初创企业，由 4 位前 Google 员工创建成立于 2010年，总部位于英国伦敦，其目标是帮助客户理解公司网站访客，并通过个性化展示来实时提高转化率。在 CEO 兼创始人 Graham Cooke 看来，以前的电子商务模式赚的是容易钱，即电子商务网站只需要把商品陈列上去或者在客户最容易看到的地方打广告（如 Google 搜索侧栏广告）就能把访客转化为客户了，也就是所谓的转化率很高的 “预期经济”。但是现在随着客户设备以及旋转的多样化，客户购买决策过程变得更加冗长和复杂了，这增加了营销的难度。必须更加了解客户，提供个性化展示和优化才能提高转化率。而 Qubit 的 Visitor Cloud 平台正是这样一套工具，它可以提供细分客户实时展示，将客户跨平台（解决客户使用设备多的问题）的产品浏览路径分析出来，同时 Qubit 还利用机器学习和大数据分析对不同业务流量数据进行分析，找出不同的客户类型模式，进而为营销人员提供不同的销售策略建议，从而引导客户销售漏斗的实现。 Qubit 目前拥有大概 300 家客户，其中包括 Topshop、希尔顿酒店、沃尔玛旗下的 ASDA 超市连锁等。且声称自 2012年以来的年增长率均超过了 100%，目前 Qubit 处理的日均在线客户交互次数达 25 亿次，年销售额很快将达到 1 亿美元，预期在 18月内实现收支平衡。此轮融资由高盛领投，原有投资者 Accel 以及新投资者 Sapphire Ventures 与 Salesforce Ventures 跟投（值得注意的是后两家都是 CRM SaaS 巨头的投资机构）。此轮融资过后，其总融资已达 7485 万美元。此轮融资所得将用于电子商务以外其他垂直领域（如旅游、金融、电子游戏等）的扩张，以及 Visitor Cloud 平台的功能增强与完善，同时 Qubit 还将招聘更多人员，准备在硅谷开设分支机构。来源：36氪，作者：boxi，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043594.html

硅谷
2016年02月23日
观点

超越咨询顾问的算力，在 BI：大数据改变管理咨询文章来源于知乎专栏：数据冰山，同时欢迎关注微信公众号：数据冰山消费品企业应该如何使用内部产生以及外部采集的数据，像互联网公司一样建立用户画像与会员体系，以数据驱动的方式进行精细化的生产、运营和销售？传统的管理咨询公司，虽然有无数顶尖的大脑，但是他们的大脑只靠 Excel 等简单工具的辅助，这样的算力，能不能满足上述的需求？在 2015年上半年，数据冰山团队有幸为国内一家时尚消费品行业的龙头公司进行数据平台的建设，历时半年，完成了内部数据的打通和洞察，用户画像，会员体系的搭建，以及外部数据获取与跟踪。在这里和大家分享我们的一些体会，希望更多的消费品企业可以用数据驱动的方式来进行精细化的运作。其实作为龙头消费品企业，其数据生产能力与中等规模的互联网公司不相上下，支撑日常业务的 IT 系统大大小小共有十余个，比如： 1）分销系统：支撑全国上千家线下门店每日的销售配货，每日订单量在数十万量级； 2）电商订单系统：负责处理十余个主流电商（京东，天猫，唯品会，一号店，聚美，亚马逊，当当网，有赞等）的订单管理与客服； 3）仓库管理系统：负责全国各大区域的仓储物流，数千个 SKU 的备货情况； 4）BI 系统：负责各主要业务系统的数据聚合，制成日常统计报表；外加大大小小的财务系统，人力系统，绩效系统，品牌 / 分公司订货系统等，每日产生的数据维度以及量级其实已经相当庞大。但和互联网公司相比，消费品企业的数据消费，数据分析能力存在明显的短板。越来越多的管理层也十分希望像互联网公司一样管理用户和数据，使用数据驱动他们的决策。面对这样庞杂而分散的数据以及对快速实时产生数据的渴求，不仅传统企业的 IT 及经营分析部门束手无策，再高端的管理咨询公司也只能挠挠头说 “臣妾做不到呀”，实在是超越了这群聪明人大脑的算力。接下来会从三个角度分享如何为传统行业搭建数据平台，首先介绍大数据（数据科学）与商业智能（BI）在消费品领域的应用，然后详细讲解用户画像与用户体系搭建，最后分享如何利用外部数据（电商，社交媒体）对行业趋势与其他企业的运营进行监控。在这里面所用到的数据相关的技术，已经大大超越管理咨询顾问的算力。如同封面图中的《魔戒》水晶球 Palantiri，它如同数据技术赋予了人类及精灵看到任何地方的能力。而传统的人类，无论如何提高人肉的眼力，也只能到目力所及的有限范围。 1大数据和商业智能（BI）我们很少说自己是一家大数据公司，因为大数据这三个字的意义更多是指一种概念和思维方式，并没有什么具体的含义，既不是一种工作也不是一种技术，可能勉强算得上是一些门槛稍高的，和数据科学有关的算法，技术以及工具的统一称谓，比如数据挖掘 (聚类，关联)，机器学习 (逻辑回归，神经网络)，比如自然语言处理，比如分布式运算 (Hadoop, Spark)。但在服务具体企业的时候，我们难免会被套上大数据的壳子，毕竟大家都在找能做 “大数据” 的公司。相比大数据，Business Inteligence (BI) 的历史就要久远许多，在各大软件厂商的不断教育下，大中型公司几乎都采购了 BI 软件。其实 BI 也是一个比较宽泛的概念，和大数据一样包含了许许多多的技术和工具，像是数据仓库，OLAP cubes，Data Mart，Star schema，数据挖掘等等。那么他们究竟是不是同一个东西呢？ 1.1商业智能（BI）其实软件厂商所提供的 BI 软件与广义的 BI 概念还是有很大程度的区别。为了追求高度的抽象化与通用性，BI 软件大部分时间所承担的责任是一家公司的各类报表应用：将各个 IT 系统的数据聚合至 BI，然后进行统计汇总，并统一在前端通过 BI portal 呈现出图表与数值，便于业务人员了解日常数据和运营情况。所以除了 ETL 部分以外，BI 软件绝大多数的功能都是通用性极强的，跨行业，非定制化。ETL，是英文 Extract-Transform-Load 的缩写，用来描述将数据从来源端经过抽取（extract）、转换（transform）、加载（load）至目的端的过程。其实传统的消费品企业面对零散的数据库，特别需要 ETL 的服务。 ETL 看似低端，其实当今的大数据顶尖企业 Palantir，在最初为 CIA 服务的时候，也是从 ETL 开始的，让美帝特工不用在分散的多个数据库上分别做一次查询。这也就决定了 BI 软件的 sweet spot 在于监控和绘制通用性的统计报表，比如时间序列统计，分布统计，分段统计等等。图 1 展示了这家消费品企业两年间平均价格变动与总销量的时间序列，可以看出销量两年来稳步增长，有小周期性（一二月份卖得少，换季的月份卖得多），而卖出商品的价格两年保持基本一致，并呈明显周期性变化（对于时尚消费品，冬款的造价自然要高出夏款许多）。图 2 展示了集团旗下各品牌的销量分布和占比，可见此集团有一个相当强悍的主品牌，以及 2-3 个在垂直领域表现不菲的子品牌，定期输出销量分布，可以监控各品牌的发展情况并衡量品牌策略是否成功。 BI 软件的强项是将这些业务数据汇总起来，无需编程即可绘制出可供长期监控的可视化报表，同时实现随时更新，而不是传统管理咨询的一份静态报告。传统咨询提供的报告，往往在出炉的第一天就过时了。 1.2数据科学反观数据科学，如果站在一个数据工程师的立场上，BI 软件做的事情其实也属于数据分析的范畴，任何数据洞察，数据挖掘工作都需要涉及到这些通用维度的基本统计。但在这种浅层分析的基础之上，数据科学家可以通过带入较强的人为干预和行业性输入，做到许多高于 BI 的数据洞察。而将这些洞察落地，运用至具体产品设计，营销方案，会员体系和售后服务中，便可以像互联网公司一样，实现以数据驱动业务。举一个实际的例子，图 3 是用户重复购买间隔的 CDF 曲线 (Cumulative distribution function)。横坐标代表天数，纵坐标代表百分比。数据显示，有 37%的用户在第一次购买后的一个月(30 天) 内会进行第二次购买，而 45%的用户在第二次购买后的一个月内进行了第三次购买，51%的用户在第三次购买后的一个月内进行了第四次购买。随着购买次数的增加，CDF 曲线向左倾斜，也就意味着用户在建立了品牌认知后，购买频率显著增高，两次购买之间的间隔明显缩短。因此，诱发新用户建立品牌意识，进行二次购买的窗口为 3-4 个月的换季档，而对老客户的消费唤醒窗口期则更短，以 1-2 个月为最优。这是一个很典型的数据工程师利用自己的行业知识和经验来实现数据洞察的例子，也是 BI 软件无法做到的。首先研究复购间隔是消费品行业独有的场景，更重要的是想要完成这个洞察，其中所涉及的统计工作具有很强的定制性，也较为复杂，需要编写统计脚本或是使用多条复合 SQL 来实现，数据工程师的价值也在此有了体现。除了复杂和高定制性的统计逻辑外，对于非结构化数据的处理和挖掘也并非 BI 软件的强项。对于大型消费品公司来说，全电商渠道的运营已经成了常态，每日来自京东，天猫，唯品会，一号店，聚美这些大型电商平台的订单数高达数万个。而这些订单中的邮寄地址里包含了巨大的信息量，比如用户所在的城市，地理位置，甚至是身份，职业，消费能力等等。通过程序和地图 API 将这些邮寄地址转化为经纬度后，可以对用户群做大量的精细研究。图 4 便是我们利用送货地址做的用户群分布的热力图，以北京的海淀区为例，大量的用户密集集中在中关村周边，其次便是各大高校宿舍聚集的区域，如五道口，知春路等地。红色标签为品牌线下店铺位置，可见门店已经覆盖了中关村，北京大学和五道口等地，但对于知春路片区，以及用户相对集中的牡丹园并未开设分店。相比之下安贞里分店四周并没有特别多的目标用户群出没。于是有了图 4 的用户分布及店铺选址。热力图这样的算力往往超过了管理咨询公司的能力范围，然而对于用户的选址却是很有价值。对于一些并无日常监控必要的统计，有时也会贡献许多有价值的洞察。图 5 展示了线上用户购买时间的分布情况。可以看得出，周末线上购物的时间十分均匀，除了半夜之外大部分时间段都有网购发生。相比之下工作日的线上购物时间分布就变得十分有趣，大量的订单集中产生在早上九点和十点之间，也就是说大量的时尚白领在上班途中，或是步入办公室后的第一件事便是败一件自己心仪的宝贝，然后才能心情舒畅地开始一天的工作。那么不管是自营电商促销，短信推广，还是各宣传阵地的推送，工作日早上 8 点至 10 点都是一个不错的窗口。和图 5 类似，图 6 将线上用户的购买数据按照一周七天进行分布统计，也会出现一些有意思的现象，比如周六周日上网买东西的用户极少，每周网购的出现在周一和周二。或许上班族们都是通过线上血拼来抚慰自己，治愈周一综合征的。而越临近周末，大家在线买东西的热情也就越低。像图 5，图 6 这样的数据洞察往往也是 BI 软件无法捕捉到的。数据工程师们可以将这些没有长期监控的意义的指标转化成拥有商业价值的洞察。同时这又是传统的管理咨询公司无法做到的，因为他们缺乏能力整合如此海量的数据并按天甚至按小时进行实时输出。个人认为，数据科学 (大数据) 和广义的商业智能原本没有本质区别，两者都涵盖了非常广泛的内容，并且两者的核心都是通过数据处理和分析的方式，提升业务表现。但我们平时所谈论的 “BI” 很多时候其实指是软件厂商所提供的 BI 软件 / 套件，用于实现业务报表和统计监控的功能。暂且不提厂商们是否有故意偷换概念的嫌疑，BI 软件和数据科学还是有着比较大的差异。可以说 BI 软件通过高度抽象的方法，提供了一种非常便利的数据汇总，统计，可视化的工具，从而完成了数据科学的一部分工作，而许多深层次的，带有行业性的，高于 BI 软件的分析与洞察，仍然需要数据工程师的参与，以及特定数据系统的支撑来共同完成。总结与传统的管理咨询公司相比，在 BI 层面，大数据的相关技术胜在算力：数据整合能力、实时处理能力以及呈现能力。这一期只是小小的开胃菜，而在后续的章节（关于建立用户画像和利用外部数据理解行业及趋势），大数据的相关技术将进一步将算力的差距拉得更大，让传统的脑力无法追赶。

观点
2016年02月23日
投融资

技能共享平台“任务兔”宣布获得数千万元人民币A轮融资来源：猎云网（文/赵心源） P2P职业技能共享服务平台“任务兔”宣布获得数千万元人民币A轮融资，此次融资由朗玛峰创投独家注资。之前，任务兔已于2015年3月获七海资本数百万美元Pre-A轮融资。2014年9月底获得知名VC数百万人民币的天使轮投资。据悉，此次融资主要用于增强团队在产品和技术上的能力。任务兔于 2015年初上线，是一个本地职业技能服务共享平台。类似于美国的本地职业分享网站Thumbtack，但与之不同的是Thumbtack是反向报价，而任务兔则是通过用户的正向选择，用社交图谱+信息建立买卖双方联系并达成交易闭环。创始人王子彬在接受采访时表示，“这种形式降低了开店的门槛和复杂手续，且不收任何费用，还支持每天提现，提现后会在1~2个工作日到账，同时为有服务需求的用户提供低于市场价格30%的本地职业技能服务。” 任务兔这类P2P本地职业技能服务共享平台在一定程度上为拥有一技之长的人提供了平台，目前已经从北京、上海、广州、深圳、杭州五大城市，扩展到了19个城市，每天成交单量为 800-900 单。通过视频内容推送吸引用户，通过免费为商家服务来吸引商家。北京朗玛峰创业投资中心成立于2008年3月，是一家合伙制创业投资企业。投资的行业包括能源、金融、建材、装备机械、连锁服务、无线、宽带、IC 设计、数字媒体、计算机硬软件、医疗卫生及制药、现代消费及零售等行业。

投融资
2016年02月23日
投融资

我要实习网站获300万人民币天使投资我要实习网获得苏州园区政府的创投基金的300万元人民币投资。据了解，我要实习网是国内一家实现企业，学校和学生三方互动的实习安置平台。为企业，学校和学生之间提供信息对称，透明的信息发布平台，为企业和学校架起沟通桥梁，实现校企合作、工学交替的良性互动，让安排对口实习更容易，让学生充分学以致用，促进职业教育发展。这个模式不必多说，市场上做招聘的都大同小异，值得关注的是我要实习网目前关注学校的联动，他们是如何做下一步打算，请看后续报道。来源：鸵鸟电台

投融资
2016年02月23日

观点

这家公司是如何做到 95%的员工留存率的？编者按：在绝大多数科技创业公司里，招人都是一个头等难题，而居高不下的员工离职率更是让这个问题雪上加霜。然而 Location Labs 这家公司却做到了 95%的员工留存率，而且它从未主动开除过任何一个员工，5% 的流失员工都是主动离职的。Location Labs 是怎么做到这一点的呢？如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化呢？本文就是为解答这两个问题来的。 10年前，Joel Grossman 的一位商学院同学将自己引荐给了移动安全公司 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis，而 Grossman 过去 10年的职业生涯正是源于这一次不经意间的引荐。“当时我正在攻读 MBA 学位，想在旧金山湾区寻找一份科技公司实习生的工作。在实习公司的选择上，我个人非常看重商业模式，我想到一家商业模式是我真正看好和相信的科技公司去实习。” 在被引荐给 Location Labs 后，Grossman 顺利通过了电话面试和一轮快速的面试，顺利拿到了实习的机会，就这样，他在 Location Labs 无薪实习了一个夏天。他的职业生涯也就此开启。如今，Grossman 已经在 Location Labs 工作了 10年，他在公司的身份也从最开始的实习生变为今天的 COO（首席运营官）。Grossman 也亲眼见证了 Location Labs 发展的全过程，从最初的寻求风险投资到后来公司的高速发展，再到公司 2014年被网络安全公司 AVG 以 2.2 亿美元收购。这一路走来，其实最让 Grossman 自豪的是下面这个数据：人们加入 Location Labs 后，他们都会留下来。公司的员工留存率高达 95%，公司也没有主动开除过一个员工。有如此高的员工留存率，Location Labs 是如何做到的，里面又有什么样的秘诀？其实从很多角度上，Grossman 自己的故事就是能体现 Location Labs 管理理念的最好案例：招聘那些真正有潜力的员工，确保他们是出于正确的原因才加入公司的，而不仅仅是因为公司提供的优厚待遇。“这些年里，我自己在 Location Labs 也犯过很多错，但这是一家允许员工犯错并从中学习的公司。” 在这篇文章中，Grossman 不仅描述了一个高员工留存率的公司的文化是什么样子的，同时还分享了如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化。他还分享了一些策略技巧，创业公司创始人在没有面试之前就可以进行尝试，以提高员工留存率。此外，他还表示，一定要多花一点时间来弄清楚自己公司的个性与特质，同时想办法利用各种方式去直率坦白地传达公司的这些特质，这是你投资未来的唯一最好方式。了解健康的员工留存率是什么样子的首先，健康的员工留存率体现在哪些方面，又有哪些迹象呢？这个答案很明显，就是员工不从公司离职。但是，如果你只在那等着观察员工的离职情况，你在提高员工留存率方面的工作就已经落后了。与其在那盯着员工流失数据，你更应该做的是多留意员工与管理层的沟通交流方式以及员工彼此间的沟通交流方式。 Grossman 发现，你可以从一个重要因素中来预测员工留存情况，即员工是如何加入公司的。“内部员工推荐加入的占所有 Location Labs 员工的比例是非常高的。目前，60%的公司员工都曾成功推荐过其他人加入公司，超过 40%的新招员工都是内部员工推荐来的，其中还包括一些离职员工推荐的员工。” 内部员工推荐率是员工留存率的一个关键指标。公司内部解决冲突争议的方式则是一个稍微柔和的指标。在公司团队内部出现争议，你是如何处理和解决的？一个健康的环境中肯定是会有争议的。大家可以畅所欲言，针对任何观点都可以进行讨论和争辩。创新是任何一家公司的血液，也是让团队成员享受工作并热身投入的关键因素。然而，如果团队成员遇到问题都不愿讨论和交流，凡事都吞吞吐吐、犹犹豫豫，创新也就无从谈起。在决策方式上，Location Labs 非常重视它的 “争议和承诺” 文化。公司领导人员会主动去搜集公司内部存在的争议。然而方向一旦确定之后，每个人都要在共同的任务和使命下行动。“这和在提交代码之前需要进行反复测试是同样道理，你在决策之前也需要先去测试大家的各种想法，一旦决策后，大家就会承诺围绕同一个目标行动。” 除此之外，还有 “激情” 和 “团队协作意识” 这两个要素，这两个要素虽然难以衡量、量化，但对创业公司成功至关重要。在公司正在快速发展的阶段，你很难停下来去了解团队成员工作是否充满激情、是否有很好的团队协作意识。不过你可以通过它们的表现方式进行衡量：“大家是否为了能在 deadline 之前完成项目而在早上一大早就投入到工作中？在不付我薪水的工作时间之外，我是否愿意和这些人待在一起？” 团队成员能高效地进行团队协作是非常重要的。Location Labs 为此还发明了一个奖项：“斯巴达盾牌” 奖，以此奖励在团队协作上表现优异的员工。 “我自己并非军事专家，但据我了解，斯巴达盾牌是一个面积很大的盾，这面盾其实并不是为了保护持盾者，而是保护站在持盾者两边的人。大家站在一起组成一个密集的方阵集体作战，相互保护，而不是单独作战。这样就有了 1+1＞2 的效果。每个人都需要依靠站在自己旁边的人的盾牌的保护，你保护的也是身边的人的安全。” “斯巴达盾牌” 奖主要奖励给那些乐于帮助其他人的人。获奖者通常是那些利用自己业余时间积极主动帮助其他项目团队的人，这些工作其实并非他们自己的份内工作。大家之所以选择留在公司，就是因为公司内部的信任和忠诚度是大家能直接看到的。最后，一个高员工留存率的环境也是一个高生产力的环境。员工留存率其实是生产力的一个分支。大家如果都能快乐工作，那么工作效率自然就会高。决定员工幸福感的关键因素并不是薪资福利，而是是否有机会完成有很大影响的工作。对于脑力工作者而言，让员工感到被信赖并有充分施展空间是非常重要的。要想留住员工，招聘工作一定要做好通过上面的介绍，相信你已经大概了解了高员工留存率的环境是什么样的了。然而如何打造一个高员工留存率的环境呢？作为公司创始人，从你最开始考虑招人的那一刻，为了能保证所招的员工能一直跟着你干，建议你采取下面这些方法：（1）认真维护公司在网络上的信息。你是谁？你的价值观是什么？确保在自己的网站上清晰地传达这些信息。此外，不光要精心维护自己的网站，你还需要从其它网站上搜集和处理关于自己公司的评论等信息。我们也将自己的网站放在了职业社区网站 Glassdoor 上，我们有时在这个网站上会发现有关我们公司的负面评论，我们会非常耐心地每一条评论进行回复和解释。有些求职者表示，之所以给我们投递简历并来参加面试，就是因为他们在网上看到了我们对每一条意见、甚至是批评意见的重视，这是他们非常赞赏的地方。因此，在任何地方，都要精心维护自己的品牌和向外传达的讯息。此外，要对自己的公司有足够清晰的认识，并清楚地对内、对外传达有关公司的信息，这对提高员工留存率至关重要。在 Location Labs 发布的几乎所有的招聘职位介绍中都会包括一个 “关于你” 的版块，它会非常清楚地描述公司针对各个具体职位希望招什么样的人。我们非常清楚地知道自己有什么，我们也知道自己没有什么，因此我们绝不会在招聘信息中写 ‘对于任何渴望学习的员工，我们都有非常完善的培训项目和计划。’ 这样的内容，因为我们并没有这些东西，在这方面必须在实事求是，有就是有，没有就是没有。为了吸引求职者的眼球，我发现现在很多公司的招聘信息描述地太夸张了，将公司、职位待遇等描述地太完美了，有很多撒谎的成分在里面。从长远来看，这绝对是弊大于利。因为很多员工就是因为你发的太多夸张的招聘信息才加入公司的，等真正加入公司后，他们发现反差太大，事实情况和招聘贴上说的完全不一样，他们难免会非常失望，员工流失率也可想而知。知道你的优势和劣势分别是什么，知道公司的核心文化是什么，并将这些东西如实清晰地向外界传达。（2）让职位描述个性化，符合自己公司的独特风格。求职者对公司的第一印象就来源于你公司的职位描述。在职位描述里就要说清楚求职者能从公司文化中获取什么以及无法获取什么。为了让职位描述达到这个目的并尽可能让其个性化，Location Labs 甚至让市场营销人员也加入职位描述的头脑风暴中。“我们希望招有独特个性和主人翁意识的员工。不过我们也非常坦率，如果你想加入一家有具体管理结构的公司，我们可能不适合你。” （3）寻找未经雕琢的钻石，挖掘真正有发展潜力的求职者。有些求职者一开始可能有很高的技能，但发展潜力不大。还有些求职者虽然一开始经验技能稍微欠缺，但有火箭般的上升空间和发展潜力。相比之下，我们更青睐后者，他们就像是未经雕琢的钻石，咋一看平淡无奇，但潜在价值巨大。为了能在石头堆里找到钻石，在面试的时候，Location Labs 更为注重求职者的成长曲线和发展速度，而不是非常在乎求职者具体取得了哪些成就。举个例子，Location Labs 工程部门的一个主管其实是自学编程的。在加入 Location Labs 之前，他曾是一位财务顾问。在面试他的时候，他的编程水平其实并不是非常强。加入后，他首先在质量部门工作，但是成长非常快。几年后，他加入了工程技术部门，如今管理者一支庞大的工程技术团队。“他是我们公司目前最牛逼的技术人才之一，我们最初之所以招他进来，就是看到了他出色的学习能力和成长潜力。” Grossman 说道。 Location Labs 里的很多员工都是第一代、第二代移民。为了取得如今的成绩，他们必须要比一般人更加努力，他们一般都有很好地自我驱动能力。我们面试他们的时候，他们可能并不是最优秀、最有经验的求职者，甚至都不是最称职的求职者。但当我们问到他们感兴趣学哪方面知识以及如何学习的时候，我们发现了他们巨大的发展潜力和成长空间。 Location Labs 也非常看重求职者履历的多样化。在筛选简历的时候，他们并不会专门寻找某一特定技术、技能的人才，而会更多地关注求职者在过去多元化角色经历中所积累的宝贵财富。在公司 2015年的所有新招员工里，超过 30%的员工现在从事的工作和之前是完全不一样的。我们发现，拥有多元化从业背景对今后的成功是有帮助的。当然我们也不会盲目相信这一点，成长速度是最好的见证。（4）对价值观进行面试。在面试的过程中，评估求职者是否了解和认同公司价值观同样重要。我们公司新的招聘主管已经将这一点融入了求职者评估体系里，每一位求职者都需要接受价值观的考核。其实针对价值观进行面试是一个双向选择。面试官也需要能够很好地向求职者传达公司价值观方面的信息，而且要做到实事求是，这样有利于求职者更好地了解公司。在开展针对价值观的面试时，一定要严谨，不能偷懒省事。对于 Location Labs 而言，公司会在后期的员工培训中将在面试中重视的价值观体现出来。Location Labs 每年会举办两次培训，每次培训时间在 1 个小时至 1 个半小时之间。培训完后，新人会跟着老人去试岗。人力运营部门会定期对员工进行考核，以便对可能出现的价值观偏离现象进行校准。“我们完全是指标驱动型的，我们的人力运营团队会采用指标记分卡来考察每个人的表现，对那些出现问题的员工还会进行一对一的培训。” Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis 现在依然会参与几乎所有的面试。“对于这一点，我是非常佩服他的，因为他是最了解什么样的求职者和公司的文化相契合的人。” Grossman 说道。（5）绝不协商谈判。我们过去曾经常就薪资福利这方面和求职者协商谈判，因为有的求职者最看重的就是薪资，如果碰到这样的求职者，那么十有八九，他可能不是最佳的人选。对于这样的人，在公司面临难关时，他也很难成为能帮助公司度过难过的人。然而这并不是说你要给新员工开很低的薪水。不过记住，让员工感到被欣赏和信任是确保高员工留存率的重要条件。让大家感受到办公室就像社区一样大部分在科技公司上班的人在工作上花的时间都要多余与他们家人在一起的时间，然而很多公司对办公室氛围和环境却并不是非常重视。Grossman 和 Location Labs 团队在发展早期就开始重视在公司内营造一种 “社区” 文化。在这种文化里，大家能够感受到自己是被周围的同事和自己的领导所重视和欣赏的，此外还要让他们做一些有趣的挑战性工作。确保大家对自己所做的工作有充分的主人翁意识。团建建设并不仅仅是下班后大伙在一块喝几杯（当然这也可以是团队建设的一部分），还包括将大家以工作为中心紧密团结起来，让大家感受到他们的贡献对公司是重要的和有价值的。举个例子，在最近一次的重组中，之前按照技术划分的产品团队转变为按照目标和任务来划分。现在有 5 个任务小组分别上台向整个产品团队成员展示各自小组的任务，团队中的每个成员可以根据自己的喜好来决定加入哪个小组。在大部分公司里，员工都是被动接受任务的。Grossman 和他的管理团队相信，如果每个人都能紧密围绕目标来工作，那么公司就能运行得更好。软件是一个充满创新的产品，如果我们能够让员工自行选择感兴趣的任务小组，解决自己想解决的问题，那么就算遇到挑战他们也会迎难而上，不会轻言放弃。让团队自行确定各自的指标在公司发展初期，你有足够精力来管理整个团队，毕竟刚开始大家都在一间屋子里办公。随着公司规模的扩大，你就需要将日常的管理工作进行下放和授权了。授权是提高员工参与度的一个很好的方法。 “10年前，我们公司只有 20 个人，那时我们可能很容易地确定谁做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司员工已有 180 人，有十几个部门，这时你就没法再像之前那样做事了。我们为每一个产品都组建了各自的管理团队，这些团队负责确定产品在接下来一季度内需要完成哪些任务。我们会召开小型的类型董事会形式的会议，各个产品的管理团队在会上展示他们的工作成果、目标和遇到的挑战，我们会针对性地给出建议。” Grossman 说道。Location Labs 通过这种策略取得了非常好的效果。随着领导团队开始越来越多得塑造公司的流程，他们开始在公司内塑造一种授权和代理文化，通过这种方式，小型的项目团队也能在工作中也能得到很大的授权。通过多重渠道进行直接沟通为了让团队成员心往一处想、劲往一处使，团队内部的沟通工作至关重要。“大家其实都想知道决策是如何做出的，公司为何往这个方向发展。作为管理者，当我们发现工作很看开展时，这往往意味着公司内部信息的透明度还存在问题。对于规模比较大的公司而言，内部沟通方面经常会遇到很大的挑战。不过下面依然有一些策略，它们能帮助你让内部沟通更顺畅：任务启动会议：Location Labs 的关键项目都是围绕 “任务” 展开的，不同公司的方法可能不太一样，但不管怎样，目标是一样的：每当有新任务启动时，都要让团队有机会去告诉公司的所有人自己的工作计划和希望达成的目标。问卷调研：Grossman 经常会在全公司范围内发放一些匿名的调查问卷，搜集大家希望管理人员能回答的一些问题。这些问题都会在月度会议上进行处理，此外，这个月度会议还会有一个开放式的问答环节。这个调研做完之后，Grossman 建议在全公司范围内开展新一轮调研，来搜集大家对上一轮调研处理结果的反馈，看看有什么需要改进的地方。全体员工大会：会议的主要目的是总结过去取得的成绩以及面临的挑战。之前我们会一个季度开一次全员大会，现在为了改成了加强内部沟通，我们改成每一个月开一次。这样可以更频繁地去评估公司的目标以及所取得的进展。此外，在全员大会上还会公布人员的晋升情况，让所有人了解其他人是如何得到晋升的。由于经验不足，我们也会时不时地犯一些错误，但为了解决这个问题，我们会非常坦诚地讨论这些挑战和问题。此外，我们也会读一些管理类的书籍，我们也鼓励其他人能更多地阅读这类书籍。如果你能做到如此坦诚，你必会受益良多。不管是产品、市场、销售工作方面，我们都会通力协作。每当我们回访用户回来之后，我们都会写一个回访总结，里面有我们做得好的地方、也有不好的地方以及从中学到的东西。我们会将这个总结发给所有管理团队成员。这种坦率直接的沟通方式有助于营造一种更加健康的文化，让大家知道自己的成绩是被大家认可和知道的。在员工开口前，就主动对该奖励的员工进行奖励对于做出贡献和成绩的员工，不要等他们开口就主动给他们相应的物质和职位晋升方面激励，这一点很重要。对于表现良好的员工，你肯定不想让他们担心或怀疑自己的贡献是否得到了大家的认可和肯定。在他们还没有自己主动开口的时候，就要主动对他们进行适当的奖励，这样做的效果比等他们开口后再去满足他们的要求要好得多。然后很多创业公司并不是这样做的，他们按照严格的周期进行职位晋升等方面的激励。这样做操作相对简单，在计划和预算方面也能省不少事。然而我们并没有这样做，我们认为，对待不同的员工要有不同的方式，这一点很重要。当有人干得不错，就直接告诉他：“你的工作做得很不错，我们非常看好你。我们现在就将你的薪资进行调整，以更好地体现你为公司做的贡献。” 做得好就及时予以奖励，不要非等到一年中的特定时候再去奖励。一旦有员工离职，要尽可能多地从他那里获得一些反馈就算是员工留存率再高的公司也会有员工离职的情况的，这是肯定的。不过一旦有员工离职，一定要想办法从即将离职的员工那里获得尽可能多的反馈，不管他之前工作做得怎么样，最好都能和他进行最后一次面对面的沟通谈话。根据他们的反馈，看公司哪方面有需要改善的地方。很多时候，你听到的反馈其实你自己也早已有所耳闻。在公司快速发展的过程中，有人向你反馈了一个疑虑，你可能会说：“ok，我知道了，但我们依然必须加速前进。” 如果有人因为这个疑虑而离职，这正是因为你没有重视这个反馈所付出的代价，它提醒你今后更加注意。在 Location Labs，由人力运营团队负责和离职人员进行最后的面谈，这么做是有用意的。离职面谈的目的不是为了试图挽留他或是为自己进行辩解。在大部分情况下，离职人员之所以选择离职，这和人力运营部门其实没有什么直接关系，相当于中立第三方，这有利于获得最有用和最真实的反馈。和员工说清楚发展和成长机会在公司发展壮大的过程中，做到这一点非常重要。小规模的创业公司可能一般不会为员工提供清晰的职业发展路径，因为可能还没太大必要，因为不管是 CEO 还是实习生，大家都挤在一块工作，大家可以容易得在工作中领会到那些所谓的成功的秘诀。此外，加入小创业团队的员工本人可能也并不是太关心职位晋升等方面的问题。然而随着公司的快速发展和员工规模的不段壮大，公司里每天都会有各种各种新员工的加入，很多人也开始关心自己在公司内的职业发展问题，“我在公司里能获得怎样的发展？” 开始成为很多员工心中的疑问。这个时候需要一对一的对每一个员工进行谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，明确告诉他们能够在公司内获得怎样的成长空间和发展机会，让团队内部尽可能少的出现猜忌。然而很多创业公司都忽视了这一点，有可能因为忙着前期找市场产品契合点而忘记做这方面的工作了，然而这又是非常重要的一个方面。在公司高速发展的时候，你必须要让公司里的每一个员工都能随着公司一块成长和发展。这有这样，才能留住员工。本文编译自：firstround.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043613.html 如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可寻求报道。 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2016年02月23日
观点

合伙人股权设计的 9 点常识，创业者都应该看看合伙人股权利益分配，关乎人性心理底层的贪嗔痴（贪婪，对未来不确定性的恐惧等）。有质感的合伙人股权产品设计，应该是艺术与科学的交汇点，可以顺乎人性的贪嗔痴。本文由人人都是产品经理社区作者 @ 猎桔自习室（微信公众号：猎桔自习室）原创发布。一. 旧时代股权 or 新时代股权？在过去，创始人一人包打天下，100%控股公司是常态，不需要股权设计。在现在，我们步入合伙创业时代，合伙创业成为互联网明星创业企业的标配。在过去，股权分配的核心甚至唯一依据是，出多少钱。「钱」是最大变量。在现在，「人」是最大变量。只出钱不出力或少出力的投资人是否遵守 “投大钱，占小股”，已经成为判断其是否在专业投资人阵营的标准。在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。二. 合伙利益 or 合伙精神？之前有创始人说，我持有 90%股权，给整个团队预留 10%股权，分给我未来的 CTO, COO, CFO……公司股权少，不够分啊。这不是合伙创业，这是在给下人打赏。之前有创始人问，我的合伙人需要知道其他人的股权吗？我需要让合伙人知道公司的财务数据吗？这不是合伙创业，这是在唱独角戏。之前有创始人颐指气使地说，公司 100%是我的，股权 100%是我的。合伙人的股权，都是我分给他的。入戏太深啦。你的合伙人，也可以花点小钱，注册个公司，翻身做主人，给你分股权，好不好。问题是，你要吗？之前有创始人学着《中国合伙人》的口吻说，千万别和最好的朋友合伙开公司。在你从苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、还可能永远没法牛逼的路上，除了你的老同学、老同事、老乡、老基友，甚至老婆、老妈……还有其他人愿意追随你私奔裸奔吗？好基友不能合伙创业，难道陌生人就能合伙创业？新东方三架马车、腾讯五虎、阿里十八罗汉……哪家不是好基友合伙创业？有创业能力，有创业心态，经过磨合，可以作为合伙人。人与人之间长期共事，既要有软的交情，又要有硬的利益。合伙创业，既是合伙一种长期利益，也是合伙一种 “共创、共担、共享” 的合伙创业精神。三. 算小账 or 算大帐？我们看到，有的孵化器，利用初创企业创始人不懂游戏规则，趁火打劫，象征性投 20 万，要求持有创业公司 55%股权；有的土豪，固守 “谁钱多，谁老大” 的老旧观念，投个 150 万，要求控股创业公司 70%股权；有的成熟传统企业孵化创业项目或传统上市公司对外投资项目，也都乐此不疲痴迷控股创业企业。 70%＞50%＞20%，这是小学生算的算术题。他们根深蒂固地认为，手里拿的抓的 “抢” 的股权数量，越多越好。他们只看自己的历史贡献，不去考虑公司长期发展所需的持续动力。他们这套玩法，把优秀团队和后续资本进入公司的通道都给堵上了，把公司给做小了。其实，股权拿多少，还有另一种算法。小米与阿里巴巴的股权架构，分别解决了公司业务发展所需要的核心创业团队、资本与核心战略资源。小米 1%=4.5 亿美刀，阿里巴巴 1%=20.1 亿美刀。但是，如果，公司不值钱，100%=？美刀。马云持股阿里巴巴 7.8%，既没阻挡住马云控制阿里巴巴，也没阻挡住马云成为中国首富。有人说，阿里合伙人制是被逼无奈之举，不值得提倡。鸡同鸭语，只能无语。四. 失控 or 控制? KK 写了本书叫《失控》，超人气社群罗辑思维宣扬试验失控，股权架构师们却像头不合时宜的怪物，张口闭口喜爱说 “控制”。有人说，小孩子才玩失控，大人们都在玩控制。我不认同。我的问题是，百度、阿里巴巴、Google、 Facebook 算不算是互联网企业？这些企业的 AB 股计划、事业合伙人制，是为了控制，还是为了失控？在股东会与董事会的顶层决策需要控制，但需要发挥人的天性与创意的底层运营需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出创始人的局限性和短板，具备爆发性裂变的基因和可能性。控制中有失控，失控中有控制。创始人要控制公司，最简单、直接、有效的办法，是控股。公司的初始股权架构设计，首要解决的是创始人的持股权数量。根据创始人核心创业能力的集中程度与团队组成，创始人的持股有绝对控制型（2/3 以上）、相对控制型（50%以上）与不控制型（50%以下）。不控股，是否也可以控制公司？投票权委托、一致行动人协议、有限合伙、AB 股计划等，都可以是备选方案。京东上市前用的是投票权委托，上市后用的是 AB 股计划，上市前后无缝对接。上市后，创始人持有多少股权，算是合理区间？马云是 7.8%，马化腾是 14.43%，周鸿祎是 18.46%，刘强东是 20.468%，李彦宏是 22.9%。谷歌的佩奇与布林是 14.01%与 14.05%，Facebook 的扎克伯格是 23.55%。因此，20%上下算是常态。公司的股权架构设计理论，不管说得多天花乱坠，都很难精确计算各方的具体持股数量。如果算小账，算八年十年，也没法精确计算。股权架构设计，只能是算大帐，做模型，把团队分利益的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题。五. 股权 or 限制性股权 or 期权？股权是实对实。股东掏的是白花花的银两，公司给的是有假包换的股权，通常适用于投资人或合伙人拿的资金股。限制性股权是实对空。公司给出的是股权，股东空头承诺的是未来的服务期限或 / 和业绩，通常适用于公司合伙人或少数重要的天使员工拿的人力股。期权是空对空。公司开出的是空头支票，员工空头承诺的是服务期限或业绩，通常适用于员工。六. 免费 or 收费？公司发股权本身，不是目的，目的是通过股权发放筛选出一支既有创业能力又有创业心态的核心创业团队。股权发放，可以是个互相印证的过程。公司经过判断，可以给团队成员配备股权。团队成员是否愿意押点宝赌一把，基本可以判断他是否长期看好公司。团队成员自愿主动选择，掏过钱割过肉，他的参与感会比较高，也更会当个事来做。有的人一开始就是创业拍档，有的人需要影响成拍档。有的人看短线多些，有的人看长线多些，都是人性使然。可以根据团队成员的风险偏好匹配工资、奖金、业绩提成、期权、限制性股权或股权。三. 股权架构设计=筑巢引凤？对于经过磨合、有创业能力与创业心态的合伙人，谈利益，并不伤感情。不谈利益，才伤感情。问题是，碰到心仪的合伙人，该如何谈利益呢？小米成立之初，雷军即提出，小米要做铁人三项：软件 + 硬件 + 互联网服务。我们分析小米的 8 位合伙人背景会发现，这些合伙人和小米的商业模式是高度匹配的。 “找人这件事，考验创始人对创业方向的思考深度”（by 刘芹）。创始人首先考虑公司未来的商业模式与核心业务节点，然后考虑支撑商业模式的合伙人团队组成。商业模式与合伙人团队组成想明白了，股权架构也就出来了。股权架构出来了，一个萝卜一个坑，创始人就知道该如何与合伙人谈进入机制与退出机制了。 “在旧的世界里，你用 30％的时间创建一种伟大的服务，用 70％的时间来营销。在新的世界里，这个比例应该倒过来。真正顶尖的企业是不需要广告就能自然吸引到顾客，好的产品和口碑行销是提高销售的关键”(by 贝索斯)。在去中介化的互联网新经济时代，在公司的合伙人团队中，我们要重新思考销售总监的重要性。有的公司平分股权，问题的症结不在于技术环节，而在于平分股权背后的团队组成。“创始人 + 创始人” 的团队组织架构，就好比 “曹操 + 刘备 + 孙权” 合伙创业，公司没有清晰明确的老大，股权是很难分的。但是，如果是 “创始人 + 合伙人” 的组织架构，就好比 “刘备 + 诸葛亮 + 关羽 + 张飞”，股权就很好分了。做好公司股权架构，创始人找合伙人、找投资人、找员工，再也不用纠结了。八. 投资=投人=投股权架构？之前有朋友创业，自己掏了 30 万，找身边朋友投了 70 万。他们简单、直接、高效地把股权分了：30%：70%。两年后，公司业务发展不错，创始人却发现不对劲，（1）不公平，他吭哧吭哧干成了小股东；（2）没有预留足够股权利益空间，合伙人谈不进来；（3）连续有三家投资机构看好这项目，但看完公司股权结构后，没有一家敢进。公司早期股权结构不合理，会影响到投资人的进入。有的创始人在外边学习了一堆的新理念，新思维，说产品重要，技术重要，运营重要，需要找合伙人。但是，你一问他公司的股权架构，发现上边还是慈禧，下边还是义和团。九. 创业合伙人=人格分裂者？创业合伙人，既是公司种子轮投资人，又是公司全职运营者，还是公司天使员工。作为公司投资人，合伙人取得小额资金股。我们建议，互联网初创企业，所有合伙人资金股合计不超过 20%。作为公司全职运营者，合伙人取得大额人力股。人力股和四年全职服务期限、甚至与核心业绩考核指标挂钩。合伙人打个酱油中途掉链子退出或业绩指标不达标时，公司可以按照事先约定的价格回购合伙人股权。作为公司的员工，合伙人领取工资。原创文章，作者：人人都是产品经理，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043434.html

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2016年02月23日
投融资

以色列初创企业VATBox融资2000万美元专注于增值税退税服务 2017年2月22日消息，专注增值税退税服务的以色列初创企业VATBox宣布获得2000万美元风险投资，本次交易的领投方为Target Global Fund，早期投资机构Viola Private Equity以及其他个人投资者跟投。据创投时报了解，本轮资金将加速VATBox国际化扩展以及增值税解决方案的推出。此前，VATBox还曾于2015年8月获得2400万美元B轮融资。 VATBox是一家专注于全球增值税退款业务的B2B平台，利用云计算以及自动化技术，VATBox能够完全掌握企业增值税支出情况，这使得增值税退款过程更加高效并帮助企业获得更多回报。VATBox的客户来自全球各地的数百个跨国集团以及财富500强公司，包括制药企业美国礼来公司、跨国食品公司法国达能集团、3M、耐克、戴尔、亚马逊等，和许多其他的。 VATBox由首席执行官Isaac Saft以及总裁Noam Guzman于2013年联合创办，总部位于以色列特拉维夫，VATBox的两位创始人均是全球软件领域具有丰富从业经验的额企业家。目前公司在在海尔兹利亚、巴黎、法兰克福以及纽约均设有办事处，员工数量超过100人。间接税是一个极具潜力的市场，并且该市场鲜有优秀的解决方案以及创新性技术。 VATBox在该领域能够成功的原因主要是公司对增值税申报流程的优化技术，并使其符合全球监管法规，令企业能够完全掌握税收支出以及退还的全过程。在过去几年中，VATBox受到了多家机构的认可，包括万事达、花旗银行、Red Herring以及Finovate London等。 Target Global合伙人Shmuel Chafets表示：“在VATBox出现之前，不多公司被迫放弃大量增值税申报表，并还存在违规风险。VATBox的客户名单表足以证明公司在这短短三年时间里的成就。除了增值税退税自动化所存在的内在价值外，公司的战略是希望应对越来越复杂的国际税，我们坚信，未来VATBox的服务将成为每一个国际企业金融基础设施的重要组成部分。” 本文来源：创投时报

投融资
2017年02月23日
观点

提高工作效率，可以尝试基于账户的营销模式编者按：随着经济的发展，市场营销领域发生了很大的变化，基于账户的新型营销模式能提高工作效率，具有很大的发展前景。人们一直认为销售依靠于嘴和腿，认为是以说服顾客购买产品为目的的一种高强度工作。但销售行业正在发生变化，新型营销模式致力于对更广阔的前景的发掘，不断地学习并调整达成目标的进程。这种个性化过程不仅具有更好的发展前景，同时也有利于销售团队与公司的发展。这些团队与公司的生产效率将得到提高，并能获得更大的利润。用基于账户的营销取代传统销售模式，将允许你在建立更有效的销售流程时把目标转向高端市场。未来将属于基于账户的营销模式在营销领域，人们普遍认为越公平越好，更好的前景=更多的交易=更多的收益。 “高品质”的前景自然是越多越好，因为良好的前景将促成更多的交易，而这些交易又将产生更多的收益。这种收入增长不仅来自源交易规模的扩大，同时还来源于劝说高端客户进行更高端消费这样一种行为。客户如果满意您的产品，那么他将会一直使用该产品或尝试更高端产品，而这将有利于提升LTV（客户终生价值）。然而大量的高端客户也会给营销人员带来麻烦。如今即便是在小公司也有很多人开始参与购买决策这一过程。咨询服务公司CEB表示，平均每个购买决策过程的参与者是5.4人，该过程能够增加购买周期和降低购买可能性。现在已经不再是决策执行官通过电话下达命令的时代了，对于任何一笔交易，各级和各部门的工作人员都将参与。基于帐户的营销（ABS）是这个问题的解决方案。 ABS不是单独面对某一个潜在客户，而是服务于单个公司内的多个潜在客户。你可以将此帐户作为一个整体，将所有内容集中于该单一帐户。常规的、繁杂的、低效率的销售流程将导致资源的低效分配。销售员们的时间都将被电话、电子邮件以及数不清的会议所占据。不仅如此，你的团队也受制于这种情形而没有足够的时间去拓展自己的业务。而这些则将导致公司的销售前景变得不尽人意，且最终只能发展一些低端客户。 “专注”十分重要让你的团队集中注意力于客户身上，基于帐户的营销模式将提高你公司的工作效率。专注于你的营销团队：营销人员（SDRs）和客户主管（AEs）们被指派服务个人帐户，而不是数以百计的账户。虽然他们需要在这些帐户中查询很多个人账户的资料与情况，但这也使得他们能够专注于服务一小部分公司，并在与这些公司接触之前全面了解其情况。专注于你的销售流程：由于团队中的每个人都必须一起工作，所以你的工作流程将变得更加精简。相较于那种不稳定的、以团队领导人为主导的销售体系，以数据为主导的销售模式更能促进团队工作效率的提高。因为前者团队成员只能通过自己的方式来达成目标，而在后者的模式下，你可以利用数据分析来了解自己的工作流程。专注于你的组织：切换至基于帐户的销售模式与切换至基于帐户的营销模式是一样的，其中您的营销部门集中他们的全部精力于目标公司和主要决策者上，并针对每个账户制定销售策略。而这一重点还将延续到您的客户团队，您可以在此指定客户经理负责每个帐户的保留和增长。基于账户的销售使你公司的经济增长更加迅速，更具预见性。你获取客户的过程也将成为一个可重复的增长引擎。良好的发展前景能够迅速地带来高端客户，而这些高端客户则是提高公司未来发展前景的重要支柱。翻译来自：虫洞翻翻译者ID：Muse 本文来自翻译：mattermark.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064454.html

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2017年02月23日
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智联招聘公布2017Q2财报，比上年同期增长24.4% 智联招聘近日发布了该公司截至2016年12月31日的第二财季财报。根据财报，智联招聘第二财季总营收为人民币5.089亿元（约合7330万美元），比上年同期的人民币4.092亿元增长24.4%；净亏损为人民币520万元（约合70万美元），上年同期净利润为人民币6170万元，同比转亏。智联招聘第二财季总营收为5.089亿元人民币（约合7330万美元），比上年同期的4.092亿元增长24.4%。其中在线招聘服务营收为3.949亿元（约合5690万美元），较上年同期的3.203亿元增长23.3%。智联招聘在线招聘服务营收的增长，主要由于使用公司在线招聘服务的独立用户人数增加。智联招聘第二财季中的独立用户人数为395627人，比上年同期的329449人增长20.1%。智联招聘第二财季每独立用户平均收入与上年同期相比增长了2.7%。新产品、交叉销售和增值服务向上销售起到了提升每独立用户平均收入的作用，部分抵消了新用户获取所带来的压力。智联招聘第二财季毛利润为人民币4.306亿元（约合6200万美元），比上年同期的人民币3.562亿元增长20.9%。智联招聘第二财季毛利率（即毛利润在净营收中所占比例）为85.3%，低于上年同期的88.3%。智联招聘第二财季净亏损为人民币520万元（约合70万美元），上年同期净利润为人民币6170万元。智联招聘第二财季同比转亏，主要是财报中预提与智联招聘PRC子公司未分配利润相关的人民币8690万元的所得税支出。智联招聘首席执行官兼董事郭盛表示：“智联招聘在本季度总营收得以快速增长的原因来自于业务团队高效的执行力和前期持续不断的市场推广动作。同时这种增长也是智联招聘挖掘并服务于二三线城市的中小企业，不断推出创新产品的结果”。智联招聘从去年到今年总共收到3份私有化邀约，其股价周一在纽交所常规交易中上涨0.98美元，涨幅为6.15%，报收于16.92美元。过去52周，智联招聘最低股价为13.70美元，最高股价为17.17美元，未来或将考虑私有化邀约条件。

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2017年02月23日

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