那年今日 - HRTechChina.com - 向上的力量！

那年今日【02月23日】

硅谷

充分利用技术人才，Zendesk在新加坡打造亚太商业总部 Zendesk成立于2008年，总部位于美国加州旧金山。该公司为客户提供基于互联网的SaaS客户服务/支持管理软件，使企业可以更加轻松地管理终端客户的服务和支持需求。随着通讯发展中心的扩展，Zendesk未来十年的目标是招募一支优秀的通讯研究和发展团队，本着这样的目的，Zendesk宣布在新加坡成立办事处，同时该办事处也是亚太地区的商业总部。该中心将容纳120多名工作人员，并得到新加坡经济发展局（EDB）的支持。当谈到为什么选择在新加坡建立办事处时， Zendesk创始人兼首席执行官Mikkel Svane表示：“新加坡对于Zendesk以及整个亚太地区商业总部都是及其重要的。它拥有一支高技能的员工队伍，能够理解技术并拥抱创新，我们将继续深入挖掘新加坡的工程人才，谋求与当地大学和研究机构合作，以弥补在产品创新和商业化方面的不足。” 对于Zendesk的到来，EDB总经理助理Kiren Kumar表示欢迎：“我们很高兴Zendesk在新加坡建立亚太商业总部。通过利用新加坡不断增长的人才生态系统，Zendesk能够推动大数据分析，为全球客户实施CRM软件端到端的开发。” 除了扩大在新加坡的业务活动外，Zendesk还履行了企业的社会责任（CSR）——在该地区推出了“邻里基金会”。新加坡社区志愿者承诺将以其在旧金山总部的CSR为模板，致力于促进员工职业技能和专业素养的提升，并改善青少年的教育状况。该公司目前在新加坡拥有Lazada，FoodPanda，British Council Singapore 和Singtel等知名客户。除了在新加坡的亚太地区商业中心，Zendesk在亚太地区还有四个办事处，分别是：Zendesk位于墨尔本的亚太发展中心，位于马尼拉的客户体验中心，，还有位于东京和班加罗尔的销售办事处。本文参考了多个信息来源：techseen.com，36kr.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064742.html

硅谷
2017年02月23日
硅谷

将创业公司员工薪酬数据卖给资方，Advanced-HR被股权管理软件企业Solium收购【猎云网（微信号：ilieyun）】2月22日报道（编译：福尔摩望）投资者不希望他们的投资组合公司给你支付太多或太少的薪水。于是，他们向Advanced-HR付费获得来自2500家创企的薪酬数据。自20年前推出以来，这一服务就一直鲜为人知。随着创企逐渐变得专业化，私有化的时间也保持的更长，他们正在认真考虑如何股权薪酬计划来留住人才。Solium就是一家向他们出售股票期权规划软件的公司。但是该公司希望能够提供有关薪酬和股权的最准确的数据，以帮助创企精确找出员工的最佳薪酬。近日，Solium宣布收购了Advanced-HR的技术和整个团队，此外，该公司也将继续销售其Option Driver软件即服务。这是Solium收购狂潮的一部分，此前，该公司宣布将会出资5000万美元用于收购公司和开发新产品。去年10月，Solium收购了Capshare，Capshare曾帮助1万家小型创企管理他们的股权薪酬计划。3月，它收购了纳斯达克的ExactEquity计划业务。这一计划似乎正在起作用，因为Solium的股价在今年内已经上涨了35%。虽然Solium于2001年上市，并于2004年实现盈利，但去年它获得了4800万美元的融资，以利用目前创企的人才政策。 Lopez说：“另一个全面的趋势是，创企正在控制管理他们的股权。在一家创企中，股权历来是用电子表格进行管理的，而官方账簿和上限表则由律师事务所负责。通过像Shareworks这样的股权管理平台，创企可以控制一套记录系统，并根据需要向法律顾问、投资者和其他利益相关者提供服务。” Dee DiPietro于1997年以独立女性创始人的身份加入了AHR的顾问团队。最终，她接管了来自Benchmark的Venture Capital Executive Compensation Survey。这一调查的赞助商，包括Accel、Andreessen Horowitz、Sequoia和Y Combinator等重量级玩家，每年都会支付4000万美元来提交他们自己的数据，并获得其他人的数据。这一服务已经从Excel模型发展到了被120家顶级风险投资公司所使用的自动化薪酬计划软件。 “我们发起了第一次私人公司薪酬调查，这是第一个基于互联网的薪酬调查，也是第一个实时薪酬数据交付系统，”DiPietro说。“最近，它也成为了第一个硅谷及其他地区正在扩大规模的私营公司的薪酬计划平台。” 不过，行业真正需要的是为员工审核自己的工作机会提供更好的工具。根据归属时间表、多轮融资和摊薄来预测你的股票期权值是非常困难的。此外，实际行使你的股票期权存在沉重的前期成本和风险。一个很现实的事实是，除非一家公司的成功率达到了万分之一，否则很少有除了创始人或第一批员工之外的团队成员能够获得改变生活的意外收获。而当员工数量处于10-50人时，员工往往面临着的是无休止的最后期限和长时间的工作，真正的受益者只有C级高管。像Advanced-HR和Solium这样的软件可以确保创企不会付出太多的代价，但对于普通员工来说，他们需要知道自己是否挣得足够多。

硅谷
2018年02月23日
观点

LinkedIn 都能自动套瓷了 --谈新功能来源：邹昕的微信公众号：再生谈不知道 LinkedIn 用户们近期是否经常收到一样的消息求推荐职位，消息言简意赅，大致是：我在网站上看到贵司这个职位，不知道能否把我的 LinkedIn profile 分享给 hiring manager？有需要的话咱们可以再详聊，底下附有这个职位的链接。第一次收到这样的消息的时候，我想，写得真不错，于是回了个：找熟悉你的人推荐效果会比较好。然后就没有然后了。第二次收到这样的消息的时候，我想，这是哪位大神的模板被传开了吗，怎么看着这么像。还是回了个：找熟悉你的人推荐效果会比较好。同样就没有然后了。第三次收到这样的消息的时候，愚钝如我终于反应过来了。这是 LinkedIn 推出了一个新功能，可以一键生成套瓷信求推荐职位。二当用户在 LinkedIn 的 app 或者网站上看到某个公司的职位的时候，下面会列出有哪些好友在这个公司可以 refer，附带一个硕大的 Ask for a referral. 点击之后会列出在这个公司的好友，右边则附带一个消息的标志，点一下，一封套瓷信就生成了，底下还会很体贴的附带上要申请的职位链接，很是体贴。从发消息的人角度来说，这个功能好像挺不错的，用起来方便，省得自己打字了。虽然不能一键生成求推荐，但是三键肯定是够了的。效果或许也不错，毕竟可以批量发，就算回复率低，毕竟还可以广撒网，只要碰上一两个回复的愿意推荐就可以了，别的也管不了那么多了。只是这个功能从收到消息的一方来看，体验实在是不太好，一种被套路的感觉。三这个功能说大不大，说小也不小，想必 LinkedIn 在上线的时候也是做过一些测试和分析的。发消息求推荐的用户分析起来相对容易，简单的来说的话做一个 A/B test，看看是不是增加了发消息的数目，是不是更多人拿到更多职位的推荐了，可能的话再看看是不是找工作更顺利了。当然也还能做得更复杂一点，考虑得更多一点，不过基本应该差不多了。接收方就比较麻烦一点了，做 A/B test 也不方便了，不是很好比较。不过好在这个功能应该也不至于有太大的害处，顶多也就是看到这样的消息几次后发现，原来这是模板，而且还是自动生成了，不再回复而已。应该也不至于因此而不用 LinkedIn 了（不过解除 connection 还是有可能的）。四单纯从用户体验的角度，接收方对这个功能感觉可能并不会太好. 表面上看，因为会收到几乎完全一样的模板，被套路了几次之后，总是开心不起来。深入一点，这虽然让发消息求推荐方的活儿变得简单了，但是却并没有减轻接收方的付出，甚至还需要增加一点精力鉴别一下哪些是广撒网的，哪些是认真做过一点功课的。知期来看未必有什么影响，长期来看就不好说了。一两封这样的消息并不会有太大问题，几十上百甚至更多，就成了 spam 了，还是官方自动生成的 spam. 五当然以上的这一切，都是推测。对于做产品来说，也是吐槽容易做起来难。而这个功能到底经过了怎样的测试，有什么样的 trade off，最后出于何种考虑上线了，也只有 LinkedIn 自己的人知道了。而对于单个用户来说，使用这个功能还是谨慎一点为好，至少，把模板稍微改一改吧？

观点
2018年02月23日
AI

在数字招聘革命中如何确保人性化的接触不会丢失，这并不容易！在ATS、人工智能和算法时代，技术有望使招聘变得更容易 - 但个人接触可能会在数字洗牌中迷失方向。随着人才市场继续收紧，雇主们不能让申请人面临一个没有真正联系的防腐过程。幸运的是，招聘和招聘中的个性化并不一定是一项巨大的任务。将流程人性化如果招聘流程缺乏个人互动，申请人可能会认为一旦被聘用，他们就会成为另一个齿轮。如果你正在寻找可以脱颖而出的员工，那么给人的印象并不是很好。 Beamery副总裁Ben Slater说，候选人已经改变了他们的期望。“他们在招聘过程中寻找着根本不同的经历，”他告诉HR Dive。他表示：“如果他们不满意他们的待遇，他们会准备在网上分享他们的疑虑，破坏你的品牌。” 结果将会让你未来的申请人付出代价。“个性化”，他说，“真正归结为让每个候选人都感觉他们正在获得一种习惯，一对一的体验。” 很明显，雇主并没有摆脱他们的新招聘工具，但他们可以做更多的工作来实现人性化。营销活动经理Dan Westmoreland说，你不必废弃自动化。通过使用您的CRM，ATS甚至是营销自动化系统，他建议您将候选人细分为人口统计学和行为学领域，以使自动化外展更加个性化。 “最后，为这个过程增添一些人情味，”他说。“自动化很重要也很好，但是像LinkedIn这样的社交平台上的快速通话或消息可以产生巨大的差异。” 候选人友好的网站今天的申请人在他们发送简历电子邮件之前很久就开始研究你的公司。雇主必须确保他们的在线状态是用户友好的，并且友好。当你进入你的网站时，你第一次与你的下一个伟大的雇佣沟通发生。它告诉他们关于你的是什么？（快乐的）人是突出的; 是否容易找到可用的开口; 应用程序过程是否简单？所有这些因素都会推动候选人向你，或从你那里。确保你正在制作的印象是你想要制作的印象。一个真实的活人根据扩音器首席人员Kim Castelda的说法，当你对雇用某人感兴趣时，允许他们通过该人的真实电子邮件地址与真人进行交流很重要。没有人希望将他们的引用发送到贵公司的“信息”电子邮件地址。整个过程中的单点联系让他们知道你认为他们是一个可行的候选人，值得你花时间和考虑 - 并且包括分享你的电子邮件地址。让他们知道你可以随时回答问题，并在他们这样做时留在那里。 “我们希望每位候选人都有独特的难以置信的经验，尤其是当他们进入与招聘经理见面的阶段时，”Castelda说。扩音器通过在候选人和人才招聘专家之间建立咨询关系来实现这一目标。“每个候选人都有一个在整个过程中去找人。“ 提供时间表并坚持下去从最初的筛选到最终的面试，让候选人知道期望什么和什么时候是重要的。没有人愿意留下来，想知道他们是否应该联系你，看看这份工作是否还有空。让候选人知道面试需要多长时间，以及他们什么时候能够做出决定是一个简单的礼貌，可以产生很大的差异。把日期放在你的日历上，如果你不打算见面，就让候选人进入循环。每个阶段的跟进都会使个性化过程继续进行。要诚实参与招聘的最好的部分是给别人一份工作。最糟糕的部分是告诉某人他们没有裁员，但这是工作的一部分。忽略那些花时间与你会面的人可能会变得不专业和粗鲁，并导致前面提到的那些糟糕的在线评论。对那些今天想要填补空缺的人不要诚实。如果他们是优秀的候选人，但只是稍稍多一些人而已，那么在未来讨论可能的开局。一定要保持良好的天赋。讨厌通过电话提供坏消息的想法？一封专业的电子邮件感谢他们的时间，并提醒他们，如果真的，将会考虑他们在未来的职位空缺，这是一个适当而简单的解决方案。但一定要尽快做到这一点。黄金法则如果没有别的，Slater建议像对待客户一样对待候选人。 “假设他们今天不适合并不意味着你将来无法进行销售。他们可能会告诉他们的朋友，“斯莱特赛尼。Castelda对此表示赞同：“在劳动力短缺的情况下，我们正在经历，很可能我们会再次向候选人伸出援手 - 他们会重新聘请或推荐他们认识的人，如果他们有很棒的经历。” Westmoreland说，这些小步骤可以以更多的方式为商业带来好处，而不仅仅是一次优秀的招聘。“对流程进行个性化有助于提高候选人的质量，推荐人，未来的招聘渠道，并使您的品牌看起来很好，并且对潜在员工具有吸引力。” AUTHOR：Riia O'Donnell 以上由AI翻译完成，HRTechChina 倾情奉献。

AI
2018年02月23日
硅谷

LinkedIn上的工作职位中将显示薪水情况--Salary Insights 在2016年，我们推出LinkedIn薪资 - 一种工具，允许用户根据LinkedIn成员私下提交的信息，按职位和地点查看工资详细分类。LinkedIn Salary的目标是为薪酬信息带来透明度，帮助专业人士了解他们的收入潜力并就其职业生涯做出明智的决定。从那以后，我们一直在努力确定如何为工资谈话带来更多的透明度。这就是为什么今天我们推出Salary Insights：求职者探索公开角色薪酬细节的新方法。此功能将显示在工作列表中，并根据我们超过5亿3千多万成员的数据和雇主提供的信息显示角色的估计或预期工资。对于公司来说，Salary Insights意味着考生的期望值得到了预先考虑，所以你可以获得更多优质的申请者，并且可以花更多的时间把注意力集中在你的公司文化和发展机会上。Salary Insights还可以让您更好地控制薪资数据，因为您可以提供预期范围，求职者不再需要去多个不同的来源才能完整了解您的角色。薪资洞察如何工作如上所述，有两种类型的薪酬见解：期望薪水：这是由公司提供的，他们在LinkedIn上有职位发布的具体职位。 LinkedIn预计薪水：只有在雇主不提供薪水的情况下才会显示 - 并且只有当我们有足够的成员与该职位，公司和地点相匹配的意见时才会提供薪水。当您在LinkedIn上发布工作时，您现在可以选择添加工资范围。这将显示为“预期工资”，如雇主提供的那样。如果您不提供薪资信息，可能会在职位上显示“LinkedIn估计薪水”。这个范围是从会员提交的对LinkedIn薪金的回应中挑选出来的，并且明确标记为LinkedIn的估算值。只有当我们有足够的输入与该角色，公司和地点相匹配时，估计的薪水才会显示 - 否则，我们不会显示任何薪资信息。雇主可以通过提供预期的工资范围来覆盖给定工作的估计工资。提供Salary Insights前期吸引更多的人才，专注于对话，加快速度，并增加候选人体验的清晰度在你公司的网站上，LinkedIn是求职者在申请工作前获得信息的第一名。通过在工作岗位上添加薪水洞察，候选人不必离开LinkedIn来搜索多个来源。这意味着他们可以坚持不懈地继续学习公司，接触，申请并与您讨论他们的优先事项。在面试过程结束之前，您不必离开薪资谈判，而是可以尽早调整预期，这样您就可以将谈话花在谈论与候选人有关的所有事情上，例如他们的职业，文化以及他们如何加入。而且，由于薪酬是人们换工作的最主要原因之一，薪资信息可能成为被动候选人回应或伸出援手的强大动力。虽然还有其他网站可以看到用户提交的薪水，但他们发现的数字往往是杂乱无章，互相冲突和过时的 - 而且你无法控制他们看到的内容。提供雇主提供的薪资范围可以让考生清晰和安心，并且您可以轻松地知道他们不会因其他来源的不可靠信息而辍学。最后，随着薪酬透明度继续成为新的现状，您将更容易了解自己的竞争格局，并了解薪酬如何增长。总体而言，无论是雇主提供的还是以LinkedIn会员提供的数据为基础的薪酬透明度，都可以通过立即设定期望值来帮助改善雇主和求职者的招聘流程，使每个人都能够专注于工作的其他重要部分。

硅谷
2018年02月23日

硅谷

Workday股价创历史新高达到194.81美元，市值428.34亿美元，2019年度股价增长21.93%-截止昨天收盘一个月前workday的股票是这样的： Workday 股价创历史新高达到172美元，市值378.58亿美元一个月后，飙升到194.81美元（最高）收盘194.7美元，市值428.34亿美元 2019年至今股价已经增长21.93%！ workday 预计下周发布财报，届时将是股价变化的一个关键点。让我们一起期待下周workday的财报，届时HRTechChina将会第一时间为你介绍和解读。

硅谷
2019年02月23日
资讯

日本互联网巨头Recruit有一个新的2500万美元的区块链基金加密市场价格可能会大幅下跌，但新投资者继续进入区块链领域。最新的是Recruit Holdings，这家价值450亿美元的日本互联网巨头拥有Glassdoor 除此之外，还悄悄推出了2500万美元的基金。该基金位于新加坡之外，并于2018年11月关闭，但其存在仅在本周宣布其首次交易后才公布，这是对Beam的一项未公开投资。Recruit对其提供加密基金的意图一直非常直言不讳 - 去年我在新加坡的Coindesk活动中采访了SVP Youngrok Kim，同时通过其中央企业基金Recruit Strategic Partners（RSP）对区块链公司进行了股权投资。目前的RSP基金是1亿美元，是该公司的第六个。现在，通过加密基金，在RSP和新基金内运营的Kim表示，Recruit可以自由地进行代币和股权交易，并且通常会更深入地进入区块链。 “当我们拥有股票基金时，我们并不像我们想要的那样灵活，”金在本周的电话采访中告诉TechCrunch。“我们无法购买代币和资产。我们将继续拥有两辆车; 我们将根据需要串联使用加密基金和RSP基金。“ 这一切都很好，但随着泡沫破灭，ICO的数量下降但不完全消失。该动力肯定有改变，与令牌现在销售几乎普遍进行私下而不是公开和专职的投资者和专业人士，而不是任何人。不过，Kim认为有充足的理由来运营基于令牌的基金。 “我们仍然看到很多ICO，相对数量较小但我们仍然看到大量的交易流量用于代币和股权融资。我们对前景持乐观态度，“他解释道。“我们坚信区块链和分散技术。” 除了直接投资，该基金还将投资其他基金作为LP，以帮助扩大其影响范围。 “我们的投资领域很广泛，也涵盖了应用层的深层技术，”Kim解释道。“我们仍在进行研究，以了解核心技术及其潜力。我们将非常谨慎地投入这笔资金，我们寻求发现具有真正影响力和社会的公司，以及我们可以作为Recruit做出贡献的公司，“他补充道，声称有许多即将到来的交易正在筹备中。去年，Recruit通过以12亿美元的价格收购了Glassdoor，引起了美国许多人的关注，但它已经成为日本数字领域的一个主要名称，最近Bloomberg的个人资料详细解释了这一点。它成立于1960年，在东京证券交易所上市，价值超过450亿美元。尽管如此，它在日本不仅仅很大，而Recruit在全球60个国家拥有约45,000名员工。其核心服务是招聘和人力资源，但它也在房地产，旅游，餐饮和其他领域运作。它有收购历史，其中一些包括美国的Indeed.com（2012）和 Simply Hired（2016），以及欧洲服务餐厅网站Quandoo（2015），美发服务Wahanda（2015）和教育科技公司Quipper（2015）。尽管如此，Kim表示，他预计Recruit不会收购该基金所投资的区块链公司，因为该技术在开发，采用和货币化方面仍处于早期阶段。但是，有了该基金，Recruit决心密切关注事态发展，以确保不会错过潜在的重大创新。 Recruit并不是唯一一家启动加密令牌基金的公司。 Line是另一家以其消息应用程序而闻名的日本公司，去年推出了价值1000万美元的加密基金，而韩国竞争对手Kakao则拥有区块链咨询服务，并积极开展交易。Kakao于去年12月进行了第一次区块链投资，当时该公司以未公开的方式支持以色列的Orbs 。文章来源：Jon Russell https://techcrunch.com/2019/02/22/recruit-blockchain-fund/ 以上由AI翻译完成，仅供参考

资讯
2019年02月23日
资讯

【专家谈】SaaS解决方案到底能不能出爆款？以人力资源SaaS为例，兼论SaaS不可能三角近几年，SaaS解决方案的创业风起云涌，单在人力资源领域，就出现了近千家创业公司。笔者之前说过一句话，To B行业的护城河就是这个行业本身，可见这个行业的艰难。前行人筚路蓝缕，后继者接踵而至。很多SaaS公司即使经过多轮融资，仍然苦苦经营，发展缓慢。在节前，笔者和一位业内前辈交流，提出了一个问题，SaaS行业能不能出爆款？能出什么爆款？我便利用周末思考了一下，以人力资源SaaS为例，这篇文章作为回答。上图来自：HRTechChina 爆款的逻辑爆款一词从电商行业缘起，后来发展到各行各业，尤其在To C的互联网领域，被广泛传播。爆款，其本质上是一种面向精准客群，低成本和高效率的营销和运营的方式。而驱动这个高速度跨职能的爆款的做法被肖恩·埃利斯(Sean Ellis)形容为增长黑客。在著名的《增长黑客》一书中，作者提出了构造互联网爆款的AARRR用户模型，所谓AARRR用户模型其实就是获(Acquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、传播(Referral)、收入(Revenue)，整个步骤如图所示。在这一模型中好的产品是增长的前提，通过确定增长杠杆，实现快速迭代，从来快速完成AARRR模型的复用。不难看出，要想实现AARRR模型的落地，必须有标准化的产品、广泛的潜在用户群体、轻交付重运营，以及羊毛出在猪身上狗来买单的几大特点。可惜的是，这几点在SaaS行业上很难落地实现。 SaaS不可能三角不可能三角，原本是经济学的概念。在1997年，泰国、印尼、韩国等相继发生金融危机。这些原先实行固定汇率制的国家在金融危机中被迫放弃了固定汇率。1999年，美国麻省理工学院教授保罗·克鲁格曼( Paul R. Krugman) 在蒙代尔-弗莱明模型(Mundell-Fleming Model)的基础上，结合对亚洲金融危机的实证分析，提出了“不可能三角”，根据“不可能三角”，一国在资本自由流动、货币政策独立性和汇率稳定之间只能保障其二。也就是说，一个国家只能拥有其中两项，而不能同时拥有三项。如果一个国家想允许资本流动，又要求拥有独立的货币政策，那么就难以保持汇率稳定。如果要求汇率稳定和资本流动，就必须放弃独立的货币政策。这就是著名的“蒙代尔不可能三角”。在后来，不可能三角在不同行业都有相关的演绎。笔者根据多年的人力资源SaaS从业经验，也提出了在SaaS行业的不可能三角，供各位同行批评指正。 SaaS行业的不可能三角，即标准化程度高，客户覆盖面广，方案专业度深，这三者无法在同一个解决方案上存在。标准化程度高，同时客户覆盖面广，这就意味着产品满足的需求是共性的，比较典型的代表是办公入口、协同平台以及工具化的SaaS。钉钉和企业微信就是做移动互联时代企业服务的入口，SaaS创业的成功代表Teambition就是关注协同，至于各类工具化的SaaS更是不胜枚举，笔者特别喜欢用的Mentimeter就是这样一款提供超棒会议实时互动体验的工具化SaaS，在2020年，它的用户数只有8万，但创造了2100万美元的营收。但是这些办公入口、协同平台和工具化SaaS的功能深度都较浅，很难深入到企业管理控制系统的各方面。客户覆盖面广，同时方案专业度深，那么必须兼顾在广泛的To B客户群体中各种个性化需求，SaaS之所以在欧美快速发展，很大程度上是因为西方经过几百年商业社会的历练和上百年的管理实践形成了一套管理共识，无论是财务、供应链、人力资源等领域，不同企业的做法大同小异，管理的最大公约数明确、清晰且普世。而市场经济的发展，严格来讲，从92南巡后才起步，短短三十年野蛮生长，难以凝聚和沉淀管理共识。目前在国内适应大量客户，同时方案专业度深的解决方案，依然以OP本地部署为主，七分产品，三分客制，甚至五五开者，比比皆是。标准化程度高，同时方案专业度深，意味着必须关注到特定的垂直行业、特定的职能所积累和凝结成的共性需求，管理的标准化已经到来，只是分布不均匀。在特定行业特定场景下已经实现，比如在招聘领域比较领先的国产SaaS解决方案提供者北森、大易和摩卡等，就是在招聘这一相对成熟的领域落地生根。还有另外一点，在行业场景里，比较典型的代表是有赞，有赞是帮助商家进行网上开店、社交营销、提高留存复购，拓展全渠道新零售业务。有赞之所以发展迅速，本质上还是锚定了一个新兴行业，没有历史包袱，可以从头开始定义和统一标准。由此可见，To C爆款所需要的标准化的产品、广泛的潜在用户群体、轻交付重运营很难在ToB身上复制。有的厂商别出心裁，试图通过免费或低价快速获客，实现羊毛出在猪身上狗来买单的互联网盈利模式，然而这也是徒劳，互联网的三大盈利方式，广告、增值服务和佣金都很难在B端落地，一味地强调用户数却没有实现真金白银进账的增长都是伪增长。客户真正愿意花钱买的价值，才是SaaS的唯一价值所在。互联网的打法并不适合To B创业，用户数是面子，价值交付才是里子。但是HR SaaS行业仍然有快速发展的可能。总体上稳步推进，局部可以一线平推。在HR SaaS快速推广的方法有很多，笔者简单选取一部分做以下探讨。扎好主数据结构底座无论是做完整HR SaaS解决方案，还是侧重单一模块的解决方案，都要关注主数据底座。HR数字解决方案通常可以分两部分，基础主数据（组织、职务、职位、薪酬、时间管理和人事异动）和人才发展领域（能力、目标、绩效、盘点、继任、发展、IDP、学习管理），主数据更强调架构，人才发展更关注流程和闭环。过去一直存在轻主数据重人才发展的现象，认为主数据无非是数数人头，发发工资，每个系统都能做。却没有发现主数据架构的重要性，主数据的架构深刻支撑着组织的结构，影响着后续人才发展的各个流程和数据分析，并且实时变化。没有一套完整多维和灵活的基础主数据架构，很难支撑复杂多变的组织发展业务。扎好底座，这是快速推广的基础，即使不做主数据管理，也要有灵活快速的集成工具。单一功能迈向To B.5 To B与To C的差别，很大一部分在组织边界、流程和协同上。当涉及到流程和流程中的节点时，其复杂度呈指数上升，也就大大减弱了扩张的速度。但是，如果在基础的架构和流程之上，构造超越组织、流程的介于B和C之间的To B.5服务，对市场的扩张就可以实现B端与C端的双驱动，组织给予的驱动来源于价值落地，个体给予的驱动源于体验提升。在人力资源领域类似于测评服务、个税服务、电子签章、社交培训、知识库管理、跨部门协同、体验管理等都可以成为To B.5的发力点。如SAP的Jam解决方案，就是非常理想的打破组织边界，完成内外部协同和共享的工具。但在短期内，在HR领域To B.5的功能只能作为提升用户黏性的体验的方法，却不能直接作为价值买单。宜锦上添花，却难雪中送炭。构建跨模块闭环创新场景过去的HR解决方案，更多从模块角度出发，按照选育用留四大阶段，或者六大模块。但按照混沌学理论，在组织发展的动态系统中，无法用单一的数据关系，而必须用整体，连续的数据关系才能加以解释、管理和预测。这也意味着，我们不止要关注模块本身，更要关注模块与模块之间的联系、承接和运动的过程，这种过程往往是跨模块的，差异化的场景，也是定义标准的新战场。当用户在模块与模块之间感受到新的场景的价值和体验之时，就是“啊哈时刻”的到来。生态，生态，生态做To B尤其是SaaS生意，生态的重要性可能和客户成功能达到一样的高度。SaaS的生态体系非常繁茂，产品生态、销售生态、服务生态和运营BPO生态都聚集其中。与To C生态区别的是，SaaS生态的价值，不止为了获客，更是丰富产品功能，增强客户黏性，提升客户体验和持续保留客户的必由之路。解决方案提供商既可以构建自己的生态，也可以成为别人的生态。SaaS的生意一定要“朋友搞的多多的，敌人搞的少少的”。当然，在生态体系建立过程中，不是胡子眉毛一把抓，做哪些生态，在什么时间点做，取决于自身的产品特性、发展阶段在企业服务领域中的定位。生态的发展本质上是商业模式的设计，这个模式的核心是分润。只有让合作伙伴在这个过程中赚到钱，才能持久发展下去。 SaaS发展的曲线不会是像C端解决方案那样突然产生爆款，而更多需要依靠前期对产品、场景、销售、服务、客户成功和生态的积累。这一过程是缓慢的，曲折的，甚至具有欺骗性的。在《创业无畏》一书中，彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)曾经介绍了“指数型技术6D框架”：数字化(digitalization)、欺骗性(deception)、颠覆性(disruption)、非货币化(demonetization)、非物质化(dematerialization)和大众化(democratization)。所谓欺骗性是指，指数型技术在第一次引入时通常会引发炒作。由于早期进展非常缓慢，在相当长时间内都无法达到倡导者宣传的水准。这就是指数型技术发展过程中必须经历的欺骗阶段。而SaaS因为产品特性导致它的发展曲线的欺骗性更强。但当创业者经过了前期的布局和积累，缓慢甚至痛苦地趟过创业的历史三峡之后，它所带来的的收益就如滚雪球一样势不可挡。国内SaaS行业的快速发展，大致从14、15年起，经历了六七年的野蛮生长和大浪淘沙，有一批优秀的SaaS创业企业即将迎来收获期，即将迎来To B“爆款”，这种即将迎来不是完全没有指导意义的一句空话，这是实践积累带来的质变的必然结果，正如《星星之火，可以燎原》里提到的，“但我所说的中国革命高潮快要到来，决不是如有些人所谓“有到来之可能”那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。” 关于作者：于少华 SAP中国工商企业事业部首席人力资源专家于少华先生有多年的HR信息系统实施和管理咨询经验。在加入SAP以前，曾服务于IBM全球企业咨询部和怡安翰威特咨询，从事人事资源数字化规划、实施和管理咨询工作。

资讯
2021年02月23日
资讯

【中国】ShowMeBug获真格数千万元Pre-A轮融资，为技术人才招聘评估提供实时编程环境国内技术人才评估平台「ShowMeBug」已于2020年底获得真格基金数千万元Pre-A轮融资，光璞资本担任长期独家财务顾问。本轮融资额主要用于产品研发、团队扩充。「ShowMeBug」上线于2019年8月，致力于提供新型技术面试平台和技术人才评估系统，为企业和技术人才双端解决招聘痛点。基于在线实时协同的编程IDE和代码分析技术，「ShowMeBug」构建了一套规模化、结构化、自动化的工具，去年4月曾入选奇绩创坛创业营，并获得来自奇绩创坛、盈动资本、变量资本的天使轮投资。 “Talk is cheap, show me the code.”Linux的发明者林纳斯说过的一句话，启发了「ShowMeBug」的诞生初衷。与传统招聘不同，在技术人才的筛选上，企业和应聘者双方需要一个更加精确有效的专业考察和评估方式。长期以来，中国的IT企业和技术人才发展迅猛，而新型技术招聘的发展仍然处于滞后状态。相比之下，TSA（Technology Skill Assessment）领域在海外已经具有一定规模，例如CodeSignal、TripleByte等项目，正在颠覆着技术人才招聘市场。美国超50%计算机专业毕业生会把自己的Code signal评分写入简历；TripleByte通过和苹果、Facebook等企业合作，平台候选人录取率高达40%，远超市场平均水平。 2020年，疫情加速了无数远程服务提前被市场验证或步入规模化阶段，新型技术招聘无疑就是其中一个极具前景的蓝海赛道。去年，大量企业陆续选择了以远程面试作为主要招聘方式，线上招聘平台需求爆发。铺天盖地的招聘广告中，程序员正在成为一个规模可观、需求专业的职业群体。目前，国内约有1000万名程序员，占世界总程序员数量的五分之一，并以每年200万人次的速度逐年增长。未来五年内，国内程序员增速有望超过美国，领先世界。国内技术人才招聘市场规模在450亿-900亿，具有相当高的市场增长空间。 “光是深信服一家企业客户，在过去一年中就召开了5万场线上面试。”「ShowMeBug」创始人兼CEO李亚飞告诉36氪，这家企业2018年时的线上面试还不超过1000场。国内以线上技术面试为代表的新型招聘市场覆盖率在10%左右，根据美国目前40%的线上面试率，未来五年内，中国有70%的技术面试将会以线上的方式呈现。「ShowMeBug」的第一个目标，就是通过互动编程面试平台产品去激活更多的线上面试。去年疫情期间，「ShowMeBug」帮助500家公司完成了超过6000场线上技术⾯试。上线一年多时间以来，为2000家活跃企业累计展开了超过10万场面试。「ShowMeBug」在两个方面具有核心竞争力。第一，产品技术上的壁垒。作为⾸家基于实时协同的编程⾯试环境，「ShowMeBug」发布以来产品迭代超过60次，技术上实现了对面试进行信息数字化管理、对人才进行自动化代码评估，其中包括在线笔试初筛、生成面试回放、面试报告等功能。上线以来，「ShowMeBug」在用户使用频率增长了8倍，过去的半年内NPS值平均高达65。产品功能也是「ShowMeBug」与国内竞品的最大差异。牛客等技术招聘网站主要以C端的教育培训作为招聘应聘的切入点，而作为一家产品驱动的企业，「ShowMeBug」更加关注编程环境的还原和面试工具的用户体验，专注于深度的代码评估和人才匹配。第二，先发优势与规模效应。通过企业面试次数、用户行为数据和技术架构的积累，技术人才评估模型能够得到快速完善。题库模型在滚雪球效应中产生的价值能够帮助「ShowMeBug」服务更多企业、覆盖更大的市场。「ShowMeBug」创始人兼CEO李亚飞曾在深信服任自动化产品线主管兼技术负责人，同时，作为一名连续创业者，他拥有10年以上的全栈⼯程师经历和长期技术招聘的经验。以产品驱动为核心，目前「ShowMeBug」的产研团队占比 80%，核心团队在过去的创业过程中磨合时间超过三年。「ShowMeBug」的在线面试工具采取针对B端按场次收费、C端用户免费、大型企业客户按需求采购的付费模式，已实现70%的客户转介绍率，50%的客户年留存率和30%的付费转化率，毛利润达80%。目前，「ShowMeBug」已经累计了10万+用户、覆盖了3000家科技企业，偏重于科技互联网、在线教育等领域，其中包括深信服、百度等大型企业。下一步，「ShowMeBug」计划以技术能力评估为基础，进一步提供精准高效的双端匹配服务。 “未来，每一家企业都应该是科技企业，都应该以科技的手段进行技术人才的招聘与评估。”深谙行业痛点，李亚飞对新型技术招聘的市场有着足够的信心，而这种信心正是来自于产品的核心价值，与走在产品前面的用户需求。在2020年完成了10倍增速后，「ShowMeBug」仍以这一数字作为目标继续向上推进。接下来，「ShowMeBug」将进一步增强产品能力、搭建运营团队和销售团队。来自36kr 作者：王与桐

资讯
2021年02月23日
资讯

疫情恢复期人力资源从业者引领员工体验的提升（Boosting Employee Experience for HR Leading Through the Pandemic Recovery） Boosting Employee Experience for HR Leading Through the Pandemic Recovery 疫情恢复期人力资源从业者引领员工体验的提升作者：Maggie Sun Introduction 引言： The COVID-19 pandemic and its side effects have changed the focus of employee experience to maintain the performance and engagement of the distributed workforce — where certain number of employees work fully remote or partially remote while a small portion still at the workplace. To evaluate employee experience during the pandemic disruption, HR professionals should figure out three key issues for his or her organization: Organizational trust，Commitment to co-worker and the right capabilities. 新肺疫情大流行及衍生作用改变了人们对员工体验的关注，为了维持分散式员工的绩效和敬业度—换言之，大部分员工完全远程或部分远程工作，而小部分员工仍在工作场所工作。为了评估员工在大流行期间特殊的体验，人力资源从业者应为他或她的组织找出三个关键问题:组织的信任，同事们的承诺以及应拥有正确的能力。 Body正文： Let ‘s look at the definition of “Employee Experience” together. 首先让我们一起来看看“员工体验”的含义吧：(资料来源：维基百科及Kincentric . Source: Wikipedia and Kincentric) Along with the notion of experience economy, employee experience is defined as a set of psycho-cognitive sentiments about the experiential benefits of employment. Employee experience is formed when an employee interacts with careers’ elements (e.g., firms, supervisors, coworkers, customer, environment, etc.) that affect their cognition and attitudes and leads to their particular behaviors, related to their job and company. 与体验经济的概念相一致，员工体验被定义为一组对于雇佣体验有益的心理认知情绪。员工体验是当员工与职业的因素(如公司、主管、同事、客户、环境等)互动时形成的，这些因素影响他们的认知和态度，并指引了他们与工作和公司相关的特定行为。 Employee Experience Management (EEM) was conceptualized by Kaveh Abhati as an approach to deliver positive experiences to employees, which leads to positive customer experience by emphasizing their experiential needs - like experiential marketing for external customers, Harris hinted “It (customer experience) begins at the heart of an organization. It begins with employees who are being the strategy and living the brand”. EEM, same as Internal marketing, is an internal approach by focusing on employees (internal customer) prior to external customers. 员工体验管理(EEM)是由Kaveh Abhati提出的概念，作为一种向员工传递积极体验的方法，通过强调他们的体验需求，导致积极的客户体验-就像外部客户的体验营销，哈里斯暗示“它开始于组织的核心。始于员工，并作为战略的一部分，是品牌的生命。” 员工体验管理，和内部营销一样，是一种内部方法，关注员工(内部客户)而不是外部客户。 The notion of EEM comes from the question of how firms make sure that employees create the desirable customer experience, whenever they interact with customers or provide the information and services to them. 员工体验管理概念来自于这样一个问题:企业如何确保员工在与客户互动或向客户提供信息和服务时创造出理想的客户体验。 EEM also goes beyond standard Human Resource Management by rewarding more employee-experience in form of both professional and personal development. 员工体验管理还超越了标准的人力资源管理，以专业和个人发展的形式奖励更多的员工经验。 Employee experience covers how employees perceive all events throughout the employee lifecycle from pre-hire interviews to exit. 员工体验包括员工如何看待从入职面试到离职的整个生命周期中的所有事件。 Consequently, maybe you’re curious about the key benefits of EX, let us look at “Why Employee Experience Matters?” Today, experiences are the currency of the competition realm for businesses and organizations. According to Forrester, businesses with experience-based differentiation outperform others by nearly 80%. A recent MIT study shows Top performers in employee experience gain a 200% advantage in customer satisfaction and innovation, and a 26% increase in profitability. 也许你会对员工体验比较好奇，让我们一起来看看“为什么员工体验很重要?”如今，体验在一定程度上可以理解为是业务和组织在竞争领域的货币。根据Forrester的数据，基于体验的企业比其他企业绩效高出近80%。麻省理工大学近期的一项研究显示，在员工体验表现最好的公司，员工在客户满意度和创新方面获得了200%的优势，盈利能力增加了26%。 After that, let me to look at a couple survey conducted by Gartner for HR professionals and employees before and after the pandemic. 接下来，让我们一起来看一组Gartner在疫情前后对于人力资源从业者和员工的调研： We could tell from the result that Employee Experience still stands on Top 4 despite of rest of priorities sequence may with significant changes. 我们可以看出来人力资源从业者在疫情前后的优先工作事项中，大部分顺序都有或大或小的调整但是“员工体验”一直站在第四的位置上不变。 Regarding the organization dealing with the pandemic and employees’ perception on his or her productivity change over the months, we would understand that still 80% employees are satisfied with it to large extent, which the productivity without significant changes. 总体来说，有八成员工对于其企业对于新肺疫情响应举措是比较满意的，而对自己的工作效率没有感觉到显著的变化，所以调研结果分布很均匀。 In this way, let us look at some of the key drivers for various employee experiences. If he/she work onsite only, certain percent of employees are concerned the possibilities of infection exposure on his/her way to his/her workplace. Meantime, he or she were wondering what to expect when going back to his/her workplace. And then, staff work interchangeably between workplace and home, seems behave more bungling and awkward at his/her workplace than WFH (working from home). And in the parallel, he/she is not sure about his/her stability to keep healthy as always and with his/her family. Regarding the rest part of employee working remotely, he or she considered the line between work and life is more blurred. At same time, certain percentage of people need more than average time to familiar with fully remote working since it is totally brand new to them. 鉴于此，让我们来看看不同员工体验的一些关键驱动因素。如果他/她只在现场工作，一定比例的员工担心在他/她去他/她的工作场所的路上接触感染的可能性。与此同时，他/她也在想，当他/她回到他/她的工作场所时会发生什么。而且，员工在工作场所和家庭之间交替工作，他们在工作场所的表现似乎比在家工作的员工更笨拙和尴尬。与此同时，他/她也不确定他/她是否能像往常一样和家人一起保持健康。至于员工远程工作的其他部分，他或她认为工作和生活的界限更加模糊。与此同时，一定比例的人需要超过平均水平的时间来熟悉完全远程工作，因为这对他们来说是全新的。）。针对上述这些情形，让我们来了解一下国际上有标杆作用的管理咨询公司怡安对于胜任力相关的研究图表吧：因为胜任力被定义为“对一个员工在组织心理上的投资水平”，所以胜任力在办公场所有五大驱动因素：敏捷性，管理层的投入程度，对人才的关注，和工作任务相关以及相关的基础内容（如职位安全性）等，从而员工愿意在组织中畅所欲言，在公司始终追求卓越的工作和在公司留任。从而会给业务带来积极的结果，包含四个维度：人才（更少的旷工，更多的福祉等），运营上的（更高的生产力和安全生产等），客户端（满意度，客户净推荐值和保留）以及财务上（销售增长，营运收入和股东总回报）。 Considering the above mentioned information, let’s dive in the new approaches throughout employee lifecycle in details. Recruiting: Adjust sourcing & attraction strategies and EVP branding strategies. Virtual Onboarding: Implement virtual onboarding delivery to reduce costs and permit individual tailor-made onboarding experiences. Well-being: Analyze the current health and well-being strategies, proactively collaborate with related authorities’ guidelines and measures, identify improvement areas and optimization the organization’s offerings. Performance Management: Educate managements on how to revise goals, and manage by those goals or key results as needed. Total Rewards: Decide how to adjust compensation, rewards and recognition strategies to support and compound workforce while ensure fairness. Communication& Collaboration: Rollout technology solutions to improve and employee’s connectivity, virtual team celebrations. Talent Management: Carry out virtual learning solutions and adjust talent management practices to maintain talent pipelines in a hybrid environment. For instance, many organizations have made adjustment to remote work policies, increasing flexible work policies, and paid time-off policy changes. 考虑到上面提到的信息，让我们详细地研究贯穿员工生命周期的新举措。招聘:调整筛选和吸引的新战略和雇主价值主张的品牌战略。虚拟入职:实现虚拟入职交付以降低成本，并允许为新员工个人定制入职体验。福祉:分析当前的健康和福祉战略，主动与各级政府机构的指导方针和措施合作，鉴别可以改进的领域并优化组织可以提供的。绩效管理:教育管理层如何修改绩效目标，并根据需要根据这些目标或关键结果进行管理。全面薪酬:决定如何调整薪酬、激励和认可策略，以支持和复合劳动力，并同时确保公平。沟通与协作:推出新的/优化技术解决方案以提高员工联系的便利性，例如可以增加虚拟团队庆祝的活动。人才管理:实施在线学习解决方案，调整人才管理实践，在更复杂的环境中保持良性的人才发展通道。政策上：多组织对远程工作政策做出了调整，增加了灵活的工作政策，并改变了带薪休假政策。 Carrying out such approaches in organizations, how to evaluate Employee Experience throughout the pandemic? As mentioned in the beginning of this article, 3 dimensions with 9 questions could help us to manage, let’s illustrate as following: 1) Organizational Trust：The extent to which employees believes the organization values people and is working to ensure well-being. Do you believe the organization has your best interests in mind when making business decisions? Are you satisfied with the way your organization has managed both its business and people during this time? Has your organization maintained adequate communication with all its employees? Commitment to Coworkers: The degree to which employees are collaborating with and learning from team members Have you continued to collaborate with your team during this time? Does your team inspire you to do your best work? Does your team help you complete your work? The Right Capabilities: Employees’ understanding and use of resources to help navigate work (e.g., skills, networks, expectations) Do you have the appropriate amount of information to make correct decisions about your work? When something unexpected comes up in your work, do you usually know who to ask for help? Do you have a good understanding of informal structures and processes at the organization? 通过上述这些举措的开展，我们在疫情中和疫情后期的员工体验可以有更加全面和清晰的评估和衡量。我们不妨从本文开头的介绍中提到过的3个方面和细化的9个问题来阐释一下：1）组织信任: 员工认为组织重视员工并努力确保员工福祉的程度。你认为组织在做商业决策时是否考虑到你的最大利益? 你对公司在这段时间内管理业务和人员的方式满意吗? 贵组织是否与所有员工保持足够的沟通? 2）对同事的承诺: 员工与团队成员合作和互相学习的程度在这段时间里，你还和你的团队合作吗? 你的团队是否激励你把工作做到最好? 你的团队是否帮助你完成工作? 3）正确的能力: 员工对资源的理解和使用，以帮助其更好掌控工作(例如：技能，网络和期望) 你是否掌握了足够的信息，以便在工作中做出正确的决定? 当你的工作中出现意外时，你通常知道应该向谁寻求帮助吗? 你对组织中的非正式架构和流程有很好的理解吗? After that, I would like to guide you have a case study which exemplify the great example of adopting the flexible initiatives successfully and demonstrating the strategic remodeling during the pandemic. This company called Geely, a Chinese based automotive MNC, which invested hundreds of millions of CNY to start the research and development of "all-round healthy car" with virus prevention functionalities; Through all the links of "cloud car purchase", consumers could complete the purchase procedure from online ordering, home trial, contract till delivery. CaoCao Travel (Wuhan), a brand of Geely Group, has set up an emergency prevention and control support fleet to provide free travel services for residents in various communities in Wuhan. E.g. CaoCao Travel Operation Center and special dispatching team of customer service department collaborated with the vehicle dispatching of epidemic prevention and control 24 hours per day. In order to reduce the risk of the epidemic, employees of all subsidiaries of Geely Holding Group adjusted their working hours, reduced the use of large public transport and adopted remote working. 了解了疫情中和疫情后期员工体验的衡量标准，让我们来学习一个成功的战略重塑案例，这个案例正好来自“吉利”汽车，总部在杭州的民营跨国汽车巨头：疫情期间，吉利汽车投入数亿资金启动了具备病毒防范功能的“全方位健康汽车”的研发工作；打通了“云购车”的所有环节，消费者完全可以通过线上下单，家门口试车、签约、交车来完成购车。吉利集团旗下品牌曹操出行（武汉）成立了应急防控保障车队为武汉各社区居民提供免费出行服务，曹操出行运营中心和客服部门专项调度小组将24小时配合疫情防控用车调度。为了降低疫情风险，吉利控股集团下属所有公司员工调整上班时间，减少乘用大型公共交通工具，采用在线工作的方法。(信息参考：https://www.sohu.com/a/401157680_120023750) Last but not least, as a seasoned HR practitioner who worked for 3 Fortune 500 and 2 startup MNCs over 1.5 decades, leading numerous change initiatives, I would like to wrap up some tips for HR professionals on employee experience throughout the pandemic and facing the new normal: please be more agile and employee-centric. HR leaders had to respond in an agile way, while rethinking roles and responsibilities across the HR operating model at lightning speed. Boosting Employee Experience is a future-oriented transformation, organizations need design the employee engagement strategies from employees’ perspectives Improve employee engagement and stimulate organizational vitality by proactively boosting employee experience, and sustaining the existing achievement will be vital as well in the new more and make sure that these moments are transformed into a lasting redefinition of work and working relationships. 写在最后：作为一个在人力资源管理领域工作了15年的专业人员，先后在3个”财富500强的“欧美资行业巨头以及2个跨国初创企业供职，引领和参与了许多变革项目,我想在这里分享给人力资源同行总结几个聚焦员工体验的小点子，让您和您的组织在经历和面对新肺疫情以及“新常态”更加从容和有效，概括来说：更加敏捷和深度以员工为核心。人力资源领导者必须以更加敏捷的方式做出回应，几乎以闪电般的速度重新思考人力资源运营模式的各种角色和职责。提升员工体验是面向未来的转型，组织需要全面从员工的角度设计员工敬业度策略通过积极改善员工体验，提高员工敬业度，激发组织活力，维持已取得的成就在新常态也至关重要，并确保这些举措持久地重新定义今后的工作和各种工作关系。作者简介：中国第一个国际顶级人力资源管理和人才发展领域双认证持证人：美国人力资源管理协会认证高级专家（SHRM-SCP)和美国人才发展协会的认证人才发展专家（CPTD by ATD) 咨询顾问一年，为各类型企业提供基于定制化项目的顾问咨询服务，涵盖人力资源全盘提供教练辅导服务，主要面向各种人力资源职能模块的从业者，包括基于项目的辅导项目.兼职SHRM认证培训师3年多, 培养数十位华人考生通过认证. 10年财富500强人力资源管理经验，包括沃尔玛, 诺基亚，安富利以及5年跨国初创公司，在硅谷工作代理总部HR总监，带领多样化的团队。 10余年作为公司内部顾问和项目首席负责人，与国际顶级跨国人力资源咨询公司合作多个组织发展，人才发展和全面薪酬项目，包括：埃森哲，光辉国际，美世，怡安和智睿等。引领若干变革管理项目，从规划到实施落地评估，尤其是组织架构重组(并购，拆分和遣散等），得到一致好评，积累大量项目经验和实操. 多次撰写人才管理文章在亚太HR核心刊物发表，并且“战略管理”系列文章获得国内外高度认可。

资讯
2021年02月23日

《 123 4 》