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【蓝领日志】 瞄准蓝领保险的蓝海市场，「大树保」获得千万级美元A轮投资
目前，平台单月成交保费近千万元。
“大树保”是一个蓝领保险项目。日前，公司已获得九合创投的数百万元Pre-A轮融资，近期获得凯洛斯千万级美元A轮投资。蓝领有一个基本共识的分类：服务业蓝领、制造业蓝领、建筑业蓝领。目前大树保是从“都市新蓝领”切入，之所以这样选择，创始人兼CEO薛凤认为，“这群人大多分布在一二线城市服务业；社保缴纳此前不算充足，但收入不低；人群年轻，符合保障性需求画像，相对有保险意识。”
大树保提供的保险种类有基本保障类，包括意外险、健康险、寿险在内的医疗保障类，以及养老金。
2017年保险业原保费收入3.66万亿元，同比增长18.16%，按照保费计算，我国已成为世界第二大保险大国。从保险产业链来看，最核心的生产力是持牌的保险公司。之后则是持牌的保险中介公司，其中包括保险公估公司、保险经纪公司和保险代理公司。本质来讲，大树保属于持牌的保险经纪平台。
薛凤告知，通过与60多家保险公司合作，大树保产品库中有4000多款保险产品。也包含一些大树保参与设计制定的保险品种。
此前，保险公司基本不覆盖下沉人群，是因为传统销售模式成本太高，分摊下来，客单价低于1万的产品很难回本。而大树保要定位普惠人群，销售几百到几千客单价的产品，则必须要通过互联网方式降低销售成本。
数据是实现降本增效的关键要素。在大树保平台上，除了承保人自行填写的基本信息外，前端还可以通过埋点采集承保人的行为数据，等等融合起来便可完善用户画像。然后根据承保人的标签，平台自动推荐匹配相应的保险产品。选定后，可在平台成交。后期若产生保险赔付时，采用在线核保，该过程中涉及的风控体系，由第三方反欺诈公司提供。
至于收费，大树保可根据平台成交的保险额抽取一定的佣金。
有了商业模式，如何执行推广也是关键问题。毕竟服务业蓝领相对分散，保险教育程度不如白领。大树保则通过B2B2C模式，找到蓝领中的KOL，通过“代理人模式”进行销售。最终付费的是C端用户，也有B端企业雇主替员工购买福利的。
据悉，大树保自2016年成立以来，团队现在有40多人。创始人兼CEO薛凤拥有10多年保险从业经验，先后担任中国人寿及RSA国际保险公司电商渠道总监等。运营总监徐伟曾任大众点评渠道运营总监；总精算居同生曾任建信人寿高级精算师，拥有5年国内外保险、精算咨询经验。。
目前，平台上积累的注册用户在200万人，付费比利7%，单月成交保费近千万元。
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Uber Works --Uber开发临时工业务：司机也可以去当保安服务员
（原标题：Uber takes a detour with plan to provide temporary staff）
网易科技讯 10月19日消息，据国外媒体报道，打车服务公司Uber正在开发一项名为“优步工作”(Uber Works)的临时工业务，这将有助于公司在明年计划的上市之前实现业务多元化。
Uber希望利用其“按需”模式和庞大的承包商数据库，为大型活动和企业提供诸如如服务员或保安等临时员工。
Uber的努力可能有助于在明年IPO中说服潜在的投资者，让他们相信Uber不仅仅是一项交通服务，而且是能够提供各种灵活工作的按需服务平台。
据知情人士透露，Uber Works在洛杉矶进行了一项早期试验后，已在芝加哥进行了几个月的线上开发。
虽然目前尚不清楚Uber Works将于何时启动，但该公司已开始加大了相关岗位的招聘力度。
招聘广告描述了一个总部位于芝加哥的“特殊项目”团队，他们有着“宏伟目标”。招聘广告称，求职者应“对随需的劳动力市场非常感兴趣”，并准备好“在产品业务最繁忙的时候(通常是晚上、周末和假期)随时待命”。
在Uber旧金山总部以外、远离硅谷聚光灯的地方开发这个项目，可能有助于保持项目秘密运行，因为Uber在项目上线早期势必会出现问题。该公司在芝加哥已经有了一大批司机，未来其也有可能成为Uber Works的应聘人。然而，目前的试点项目并不涉及活跃的Uber司机。
这家新公司是Uber的一家“内部初创企业”，类似于其成功外卖业务Uber Eat和货运业务Uber Freight。
Uber Works属于雷切尔·霍尔特(Rachel Holt)的管辖范围。霍尔特长期担任Uber高管，目前负责公司的“新模式”部门，其中包括共享自行车和共享电动滑板车等业务。按需劳动是该部门正在探索的几项举措之一，目前来看可能不会成为一个完全成熟的业务部门。
尽管TaskRabbit等提供按需服务的劳动力公司为消费者提供了额外的人手，能够帮助他们打扫房屋或组装平板家具，但Uber将Uber Works定位为像Uber Freight一样的B2B服务。
此举还可以通过提供其他收入来源来帮助留住Uber司机——目前Uber将其称之为“合作伙伴”。Uber打车网络上的司机已经可以选择为外卖业务Uber Eat的顾客进行送餐。
Uber Works所提供的各种岗位通常是在晚上或周末，而不是在打车需求的期，这也能够为Uber司机提供一种缓解开车单调的方式。
Uber拒绝置评。
当地时间周三Uber还宣布了另一项举措，将人员和商品从一个地方运到另一个地方。其Powerloop部门将把拖车租给使用优步货运Uber Freight的中小运营商。目前公司已与包括百威啤酒生产商AB InBev在内的大客户签约使用这项服务。
附Uber业务一览：
打车业务：
Uber Black/Lux/Exec——最初的豪华轿车服务(2010年上线)
UberX——低价打车服务，从而打造了一个价值数十亿美元的公司(2012年上线)
Uber Pool——共享通勤和拼车(2014上线)
Jump——共享无桩电动自行车和滑板车(2018年上线)
送货投递业务：
餐饮外卖Uber Eats，目前业务遍及300个城市(2014年上线)
B2B业务：
Uber for Business -员工乘车，由雇主付费(2014年上线)
Uber Freight——撮合托运人与货运公司(2017年上线)
Uber Health——由专业医护人员实施的病人接送服务(2018年上线)
Uber Works——提供“按需”劳动(2018年上线)
未来业务：
Uber ATG——专注于自动驾驶技术研发，将于2020年左右推出自动驾驶出租车服务（2015年上线）
Uber Elevate——“城市空中运输”，或共享飞行出租车，目标是在2023实现首飞(2016上线)（晗冰）
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微软超级重视LinkedIn：纳德拉等高管薪酬与LinkedIn活跃用户数挂钩
据CNBC网站报道，两年前，微软斥资270亿美元收购了全球职业社交网站LinkedIn(领英)，这是微软有史以来最昂贵的一笔收购。现在，该网站的业绩将与微软CEO萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)的薪酬挂钩。
微软在本周早些时候提交给监管机构的一份文件中表示，LinkedIn的用户活跃程度将是决定纳德拉和包括首席财务官艾米·胡德(Amy Hood)在内的微软其他四位高管薪酬的一个因素。这一最新证据表明，在微软寻求核心的软件业务以外的新增长渠道之际，它认为LinkedIn是一项非常重要的资产。
根据微软的这份备案文件，“未来三年，LinkedIn桌面和移动设备上用户的活跃程度将通过某种方式被评估，以帮助确定发放给纳德拉、胡德等微软五位高管的绩效股票(PSAs)数量”。这五位高管还包括微软执行副总裁让·科尔托斯(Jean-Philippe Courtois)和佩吉·约翰逊（Peggy Johnson），以及微软首席法律顾问布拉德·史密斯（Brad Smith）。
但是，薪酬与LinkedIn业绩挂钩的高管不包括LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳(Jeff Weiner)和联合创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)，后者目前是微软董事会成员。
包括工资、奖金和股票奖励在内，纳德拉2018财年的收入为2580万美元。绩效股票是一种股权奖励，在纳德拉2018年的总薪酬中所占比例为32.5%，在微软其他高管的薪酬中也占了很大比例。
尽管LinkedIn的业绩已经开始被跟踪，但与LinkedIn业绩相关的绩效股票要到2020年才能发放，而且将以三年的业绩为基础。
微软的备案文件显示，将薪酬与特定领域挂钩是为了“推动新的增长领域”。
微软发言人在一封电子邮件中向CNBC表示，公司股东最早建议将LinkedIn的业绩指标纳入这些高管的薪酬中。
微软董事会和高管团队讨论了这个建议，并得到了薪酬委员会和董事会的批准。
2018财年，LinkedIn的营收同比增加了一倍多，达到53亿美元，但几乎不到微软总收入的5%。
本月早些时候，LinkedIn作为微软子公司后进行了首次收购，以超过4亿美元的价格收购了企业服务初创公司Glint。在最近一个季度，LinkedIn拥有5.75亿会员，同比增长了41%。（刘春）
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如何利用数字化转型改善员工体验？
文/ Michael Gretczko
随着数字化工作场所的不断发展和新的发展，组织利用现有的技术让员工成长和发展是非常重要的。
多年来，公司一直专注于客户体验。在许多方面，成功的基础是客户关系对企业而言是，而且永远是最重要的。
我们都知道客户满意度至关重要。但员工满意度又如何呢？大多数组织现在才开始掌握员工经验的平等 - 甚至更高价值。在劳动力市场紧张且对最优秀人才的竞争很激烈的时候，采用策略来吸引，维持和激励员工同样勤勉地应用于客户，这一点从未如此重要。
员工的经历到底是什么？它是工人与其雇主的遭遇总和。它涵盖了个人工作生活的广度和长度，从招聘过程到培训和发展，奖励，内部流动，甚至超过分离点。从IT和设施到管理实践和企业文化，组织的每个方面都可以发挥员工的经验。
有些人可能会质疑员工经验为何如此重要。在失业率低的时代有效竞争当然是一个原因 - 但还有更多需要考虑的因素。Jacob Morgan在他的书“员工体验优势：如何通过为员工提供他们想要的工作空间，他们需要的工具以及他们可以庆祝的文化来赢得人才之战”中讨论了他对员工体验影响的广泛研究关于公司业绩。他表示，虽然本书研究中只有6％的雇主测试了关注员工经验的重要性，但这些组织的平均利润增加了四倍，平均收入增加了两倍，营业额减少了40％，员工人数减少了24％。与非经验型企业相比。
“哈佛商业评论”2015年的一篇文章通过概述压力工作环境的负面影响，以另一种方式审视了员工的体验。作者报告说，高压力组织的医疗保健支出增加了50％; 此外，估计所有工作场所事故的60％至80％归因于工人压力。由于工作压力很大，每年有超过5000亿美元被美国经济所吸引。
然而，在改善员工体验方面有很多亮点，特别是那些正在进行数字化转型的公司。虽然许多组织认为“数字化”主要影响商业模式和客户互动，但这个过程也可以用来改变员工的工作观，将他们从更传统的职业模式转变为更加个性化和令人满意的事物。
今天，员工寻找获得新技能，观点和反馈的机会。“向上或向外”作为职业道路并不一定是答案 - 组织需要通过给予工人改变来不断重新培养，获得新体验并重塑自我来认识到这一点。
大公司正以各种方式利用数字革命来实现这些目标。一些人正在创建学习网络和知识共享系统，使用新平台在内部和大规模开放在线课程（MOOC）中策划内容源。其他人正在使用数据驱动的职业发展工具来确定员工的最佳“下一步行动”。这些课程使员工能够发现，追求和擅长蓬勃发展所需的各种体验。
人力资源组织还引入了自我导向的数字目的地，员工可以随时随地连接到个性化和最新的就业信息。在线门户和智能手机应用程序提供全方位的人力资源服务; 在内部人力资源系统和第三方服务提供商的支持下，这些平台允许员工审查医疗保健索赔，计划产假/陪产假，管理搬迁或工作转移，退休计划等等。
在人力资源领域，甚至可以利用数字化转型来协助变革管理。 新的企业应用程序正在帮助组织管理从关注员工职业生涯转变为接受员工体验的文化。例如，从员工收集的数据可用于创建更好的变更管理策略，并且可以基于特定目标（然后随后测量有效性）将消息定向到员工。还可以在整个企业中识别和减少变更管理计划中的重叠，以便更有效地跨项目和程序使用资源。
使用数字化转型来改善员工体验是一个新兴领域，为了更好地理解和使用数字化战略，还有许多工作要做。然而，强大的工具已经在这里 - 并且随时可以投入使用。当作为企业数字化转型计划的一部分实施时，这些工具和系统对于使员工体验成为现实非常宝贵，并且是组织成功的关键驱动因素。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：How to Leverage Digital Transformation to Improve Employee Experience?
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Daivergent将自闭症谱系的人与数据管理工作联系起来
文/Jordan Crook
伟大的创业公司通常来自个人的地方。Byran Dai的新公司Daivergent也不例外。
Daivergent成立于2017年12月 希望将企业客户与自闭症谱系领域的人们联系起来，他们将帮助完成AI / ML数据管理任务。
戴的弟弟布兰登正处于自闭症谱系。戴认识到他的兄弟和其他人在某些高复杂性任务中是完美的候选人，这些任务需要特别注重细节，例如数据输入和浓缩，质量保证和数据验证以及内容审核。
在几乎每个人都在研究AI和机器学习算法的环境中，组织数据是首要任务。Daivergent认为，它可以汇集完美的数据专家库来完成这个领域的任何任务。
Daivergent与各种机构合作，包括AHRC和Autism Speaks，以寻找人才。那些人经历了一个筛选过程，评估他们完成这些任务的能力。然后他们成为Daivergent的承包商，在那里他们接受进一步的培训，然后开始从事项目工作。
该公司表示，美国有250万成人患有自闭症，而Autism Speaks报道，在患有自闭症的受过大学教育的成年人中，失业率为85％。
Daivergent不仅为这些人提供了进入劳动力市场的途径，而且还为企业和公司提供了一种方式，让他们可以雇佣美国工人从事海外承包商的项目。
当一项新任务进入Daivergent时，该公司将该项目拆分为较小的任务，然后将这些任务分配给其工作人员。该公司还确定整个项目的复杂性，考虑到请求的紧急程度，决定定价。
戴维根收取了一小部分收益，并将其余部分转给了工人。
目前，Daivergent有25名活跃的工作人员为客户执行任务，150名工人注册并完成资格审查程序，另有400名成人在候选人库中自闭症。
该公司最近从ERA加速器毕业。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接： Daivergent connects people on the autism spectrum with jobs in data management
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员工敬业度3.0：Humu启动微动引擎
文/JOSHBERSIN
在领英(LinkedIn)收购闪烁科技(Glint)之后，我想谈谈完全不同的东西:Humu。Humu是第一家致力于建立基于人工智能的“轻推引擎”的行为改变公司。
让我从一个小背景开始。规模超过10亿美元的员工敬业度市场由来已久。这始于多年前，当时工业心理学家弗雷德里克·泰勒(Fredrick Taylor)和后来的卡尔·荣格(Carl Jung)等人研究人们在工作中的表现。在测量了高生产率工人的行为之后，这些先锋们发现有各种各样的心理因素使人们快乐、高效、投入。(卡尔荣格(Carl Jung)是弗洛伊德的信徒，他进行了最初的研究，得出了迈尔斯-布里格斯量表(Myers-Briggs)的结论。)这些包括人际关系，目标感，当然还有在合适的工作中。
基于这项工作，在20世纪70年代和80年代，像Gallup、Kenexa等供应商为公司制定了年度员工调查，成为了“员工敬业度”行业。(现在有点像“员工体验”，本质上是一样)。
从那以后，市场发生了变化，我认为它有三个主要阶段。
员工敬业度1.0：年度员工敬业度或气候调查
起初，这是一个由年度调查、基准和年度比较组成的市场。我在20世纪80年代在IBM工作时，公司每年都会进行一次“员工意见调查”，这是一个每年都会进行的大型项目。每个经理都被要求与他们的团队坐下来讨论结果，经常导致一些人被提拔，另一些人被处罚。我当时觉得它很有启发性，它帮助IBM根除了管理问题，并将团队进行了比较。
随着时间的推移，这些年度调查变成了基准测试。公司年复一年地将自己与自己的数据进行比较，随着时间的推移，一个“最适合工作的地方”名单的整个行业就诞生了。(阅读更多关于这些竞赛和它们的比较。)
记住，所有这些都是从纸质调查开始的，所以这个过程很缓慢，而且结果会拖很长时间才出来。结果，虽然有趣，但不是很可行，一旦互联网可用，我们开始把这些都放在网上。
市场也随之发展。
员工敬业度2.0：有智能行动计划的脉冲调查
下一个阶段，我称之为员工敬业度2.0，是pulse调查的诞生。这个想法，即随时调查人的能力，是由文化放大器、TinyPulse、文化智商和其他一些创新者首创的。在它开始的时候，一些匿名的评级网站也出现了(Glassdoor, Kununu等)，还有一些匿名的社交网络，比如Blind(允许人们在公共场合匿名讨论工作问题)。这打开了潘多拉的盒子，让数以百计的工具可以获取实时反馈，从本质上创造了类似于yelp的工作体验。
结果是非常积极的(我在文章《反馈是杀手级应用》中写过)，如今有数百家公司每季度、每月或更多地对员工进行调查。我们的一位医疗客户每周五都会对每位护士进行调查——然后在周一，所有主管都会收到一份关于上周情况的报告。
第一代工具是基于web的，但现在它们是移动的，并嵌入到许多不同的应用程序(Slack、Microsoft Office和性能管理工具)中。Workday率先在其平台上推出了一款“随时反馈”工具，并于2015年在一篇关于亚马逊(Amazon.com)的有争议的文章中提到了这一工具。
敬业2.0是向前迈出的重要一步。这让员工的反馈更具可操作性。如今，公司定期接受pulse调查(30%的公司每月或更多地对员工进行pulse调查)，许多公司允许员工随时提交文本评论。像Glint、CultureAmp、Waggl、Energage和许多人才管理套件这样的供应商现在都有嵌入式脉冲调查工具，使得他们比以前更容易购买。
(有几家公司甚至让员工给他们参加的每一次会议打分，给会议负责人提供关于计划和时间管理的反馈。)
虽然最初公司对所有这些反馈感到担忧，但这种方法已经被广泛接受。我最近在俄罗斯，接受调查的人力资源经理中，有近80%的人告诉我，他们每年给员工的脉搏跳动不止一次。
如今，你可以购买一些工具，这些工具可以识别情绪，根据角色和任期划分反馈，并将反馈数据与年度调查、离职调查和其他正式的参与计划相结合。(Glint现在提供了这种纵向分析，其他人也可能会这样做)。
这些2.0平台变得越来越智能。Kanjoya是一个旨在捕捉用户情绪的系统，现在已经嵌入到Ultimate软件的平台中，并根据团队的意见自动向管理人员提供提示。Glint和ADP的工具也是如此。因此，随着Engagement 2.0的不断成熟，pulse模型正在通过人工智能和行动计划得到增强，这些计划旨在向经理和人力资源部门提供建议，让他们知道该怎么做。
我总是鼓励公司将Engagement 2.0作为反馈架构来考虑，这样随着时间的推移，你可以扩展你的数据集。例如，我现在认识的4家供应商销售基于人工智能的组织网络分析(ONA)工具，这些工具可以查看电子邮件模式、日历、电子邮件和消息的语气和情绪，以感知情绪、可能的压力，甚至欺诈(KeenCorp、TrustSphere、Yva)。人工智能,微软)。这些也是参与工具。
一旦你有了这样一个系统，你就可以开始强调风险，压力，甚至欺诈。(供应商已经开发出了一种模型，可以根据交流模式预测员工在离职前几个月可能何时离职。)因此，Engagement 2.0市场已经变得广阔、深入、不断增长。
员工敬业度3.0：为每个人提供更多的数据、智能的轻推引擎
那么接下来会发生什么呢?以一种更积极、更有用的方式使用这些数据。
这样想:既然我们有了这些数据，为什么我们不能直接用这些数据给员工们提供有意义的建议呢?在第三阶段中，我们将利用人工智能的力量，将反馈和ONA数据转化为规定的组织变革，使用“轻推建议”使工作变得更好。
这让我想到了Humu:一个专注于个人和组织行为改变的公司。
想想工作中发生了什么。当事情没有按照你想要的方式进行时，你会想:“我能做些什么来提高效率呢?”或者“在那种情况下我能做些什么来避免这个问题?”订婚调查指出了这个问题，但它并没有真正告诉你该怎么做。
这就是Humu的全部意义:用智能的推杆让工作生活更美好。
Humu是由谷歌的前同事Laszlo Bock创立的。拉兹洛(Laszlo)是我去年认识的人，他正在打造下一代“行为改变公司”(behavioral change company)，因为毕竟，这才是敬业精神的全部。
请记住，敬业度调查的起源是自上而下的:经理们问员工他们的想法，结果，经理们应该采取行动。
好了，现在我们转向每个人的参与工具。这就是我所认为的敬业3.0——使用反馈和数据给每个人提供更好表现的提示。
以Humu为例，该产品基于一个“轻推引擎”，它是一组精心开发的规则、提示、提示和建议，帮助人们以一种微小而有意义的方式改变行为。
它是如何工作的?在进行了简短的评估之后，系统为经理、团队领导和组织提供了一组诊断信息，以描述什么工作，什么不工作。这与大多数pulse调查和审计业务调查类似。但这就是差异的终点。
基于博士心理学家和其他人的研究，Humu现在使用这些数据给每个员工，经理和领导一系列基于时间的“轻推”来帮助他们改变工作中的行为。我们认为这种“轻推”是一种暗示或建议，其目的是为了创造出能够提高注意力、幸福感、团队合作和其他价值观的行为。(ADP Compass和Zugata等其他一些工具，也可以用于技能和领导力开发。)
Humu以一种草根的方式来做到这一点，激活每个人，而不仅仅是管理。因此，这种推动被设计成经理、领导和独立贡献者之间的互补。
例如，为了在工作中创造一种归属感(帮助员工感受到个人的价值，而不仅仅是员工的价值)，Humu对领导者的激励可能会建议经理向员工提出具体的问题(例如，员工的问题)。“这个周末你有什么计划吗?”，或者“你认为我们应该做什么才能让项目进展得更快?”
在员工方面，相应的督促可能会建议员工在团队中讲述个人轶事，给同事写一封感谢信，或者公开向团队成员表达他们的贡献。
轻推是简单的，易于理解，并设计以一种专门设计的方式增加价值。当Humu的引擎发出更多的轻推并看到结果时，引擎的设计就会变得更聪明，时机也会变得更好，它们也会变得更加具体。(有点像有自己的私人教练。)
这种方法有巨大的潜力
尽管我是Glint、CultureAmp、TinyPulse、Waggl、Energage、Great Places等公司的超级粉丝，但这款3.0“微推引擎”仍有巨大潜力。
我刚刚和Humu的几位客户进行了交谈，他们的评价非常积极。
例如，sweetgreen是一家以沙拉为导向的快速发展的连锁餐厅，其宗旨是“将人们与健康食品联系起来”。我采访了人力资源主管劳拉•洛梅里(Laura Lomeli)，她最近刚从沃尔玛(Wal-Mart)和维萨(Visa)来到sweetgreen。该公司约有3500名员工，刚刚在其200多名教练和直线经理中部署了Humu，取得了非常积极的成果。以下是劳拉告诉我的:
首先，最初的调查告诉他们，公司的使命很好理解，员工们感觉与公司的宗旨非常一致。另一方面，他们中的大多数人不确定自己的职业发展，他们肯定希望得到更多的个人和职业发展的支持(这在年轻、快速增长的公司很常见)。
员工和管理者都受到了激励，他们鼓励管理者询问员工的职业目标，谈论成长机会，并让员工了解如何扩大自己的角色。员工们一致地得到了鼓励，开始进行职业对话，并询问他们的经理如何才能最好地发展和成长。
劳拉告诉我，他们的经理们都很激动，在她作为零售商的经历中，参与调查感觉像是一个积极的过程，而不是找出问题所在的方法。她将重新进行核心调查，看看情况有多么好转。
我还与另一家快速增长的初创公司OfferUp的人力资源主管保罗•希格森(Paul Higson)进行了交谈。他还对Humu被视为公司的积极力量感到兴奋，并将其视为传统2.0调查平台的替代品。
Humu不仅积极支持领导者和员工，实际上也是一个顾问。如果有人不理解他们收到的微博，他们可以发一封电子邮件给Humu并得到个人建议。因此，与其依赖engagement 2.0公司提供的自动化“行动计划”或“学习对象”，Humu打算成为行为改变顾问。
这些都是相对较小的公司，所以我还没有和一个使用该系统的大公司进行过交谈，但我的感觉是这将会起飞，Humu有潜力以一种显著的方式改变市场。
这只是开始
尽管Humu是一家年轻的公司，而且还没有大规模地证明它的系统，早期的客户还是很兴奋。解决方案超越了诊断，进入了个人和组织教练的领域。
它工作吗?我的经验是肯定的。
ADP公司的Compass也使用了类似的模型。这个特别的工具是在过去几年里开发出来的，它通过向你的同事发送电子邮件和请求对不同行为的反馈来评估你的领导风格。这样你就能成为一个更好的队友或领导。
ADP告诉我，内部部署的Compass工具在短短几个月内就将管理效率提高了近40%。为什么?因为它简单、可操作、基于反馈。
想想这种产品是如何让工作更轻松的。这些系统在工作流程中提供解决方案，让员工改进自己，而不是强迫员工去学习课程、与教练交谈或阅读书籍和文章。
行为改变工具变得越来越普遍
事实证明，我们已经习惯于在家里使用行为改变工具。我们在手机上阅读通知，让Siri或其他工具提示方向和电话号码，多达30%的人使用应用程序督促自己锻炼、吃得更好或花更多时间睡觉。
想想VirginPulse、Limeaid、Fitbit和Strava等健康和健身应用程序的发展。它们本质上也是“推动引擎”，捕捉运动和健身活动，指导我们更好地饮食、锻炼或睡眠。
改善业务表现的机会是巨大的。一旦Humu的推动引擎运转良好，它就能从销售生产率、客户服务评级、员工任期、组织网络分析，以及我们所拥有的关于工作人员的几乎所有其他数据中获取数据。引擎可能会以一种方式推动销售代表的进步，以另一种方式推动客户服务代理的进步，以另一种方式推动金融领导者的进步。Humu计划随着时间的推移，使引擎对领域非常敏感。
我很兴奋。我认为Engagement 3.0将会以一种巨大的方式增加价值，我要为Humu将这种创新的新方法推向市场而鼓掌。我将继续密切关注这一领域，并一如既往地欢迎你们讲述自己如何推动企业参与的故事。
(这个市场的参与供应商包括Glint, CultureAmp, TinyPulse, Ultimate Software, ADP, CultureIQ, SurveyMonkey, Limeaid, Quantum Workplace, Qualtrics, Great Places, Energage, Gallup, AON Hewitt等等。)
以上内容为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Employee Engagement 3.0: Humu Launches Nudge Engine
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2018中国人力资源科技年度论坛在北京金茂万丽酒店成功举办，超过千人莅临现场，共话人力资源科技未来趋势
2018年10月17日，由中国人力资源科技HRTechChina主办的2018中国人力资源科技年度论坛·北京站在北京金茂万丽酒店盛大开幕！
本次论坛阵容强大，全国各地知名企业人力资源高管和行业领袖科技达人汇聚一堂，共同呈现数场高水准的主题演讲，更有思维碰撞的高端对话环节，引起现场千名人力资源科技同行的热烈反响！
论坛集结国内外领先的人力资源服务机构，现场展示了人力资源科技最新产品和解决方案，并与在场1500位企业CEO、CHRO、CTO、CIO和企业决策者、HR科技服务商和创新机构、顾问和HRTech专家共同见证科技为人力资源管理赋能！
此外，论坛还为人力资源科技领域的优秀企业和组织颁发了2018数字人力资源科技奖（Digital HRTech Awards 2018）,以此感谢这些富有远见卓识的人力资源领域内的佼佼者，感谢他们为人力资源数字化管理所提供的便捷有效的支持！
同时，本次论坛受到多家行业知名人力资源科技服务商与机构的大力支持，它们分别是：THE BEST RUN SAP、SAP SuccessFactors、易路软件、中国平安HR-X、云问科技、专伟绩腾、盖雅工场、肯耐珂萨、平安养老保险、乐才、谷露、Lumesse、智思云、仁云、e成、CareerOn、赏仕JobsRnR、计蒜学院、优面宝、互动吧。
计蒜学院首席运营官杨斌受邀作为主持嘉宾为本场论坛开场。
首先演讲的嘉宾是HRTech China首席顾问Gawain，他以《2019全球人力资源科技发展趋势》为主题发表演讲。在演讲中，Gawain提到新的技术层出不穷，但对人力资源的挑战核心仍然是效率，中国的人力资源科技大部分还是在解决一些效率性的问题。Gawain注意到自今年起AI数字化已经进入到应用的场景，人力资源服务和系统已经进入到使用AI来帮助我们快速迭代产品和用户体验初级阶段。
易路软件CEO王天扬发表《薪社税福——迎接税改，易路随行》演讲。科技出身的王天扬自2014年成立了易路软件起就一直关注于如何把科技用在企业人力资源的领域，并于2019年成立了研究院。在薪社税福等问题上，王天扬表示希望能为大家打造一个智能的、内部与外部的大数据相联系的平台，借此能更好地帮助人力资源部门做好精算和分析。
接下来，百度HRSDC负责人王崇良在论坛上发表《如何打造智慧HR助力业务转型》主题演讲。王崇良表示，通过人工智能协助人力资源部门可以达到一种理想工作状态：事务性的工作只占人类工作的20%，而剩余60%的时间用于做更多决策层面的事务，比如客户服务；此外利用HRBD协助高管，做战略性的保驾护航。
在三位嘉宾精彩绝伦的主题演讲之后，主办方特别邀请CareerOn的创始人CEO李健为大家带来了10分钟的HRTech Pitch环节！
秣马厉兵，砥砺前行！上半场论坛迎来了最激动人心的时刻！为了表彰在人力资源数字化领域做出突出贡献和卓越成效的企业、机构及锐意创新的数字化产品，HRTechChina特别发起数字人力资源科技奖（Digital HRTech Awards 2018）评选颁奖活动。
获得企业最佳实践奖的有（排名不分先后）：北京京东世纪贸易有限公司、天合光能股份有限公司、宜信、中国联合网络通信有限公司上海市分公司、蒂森克虏伯电梯（中国）、上汽大众汽车有限公司、仲利国际租赁、施耐德电气（中国）有限公司、海尔集团、阿特斯阳光电力集团有限公司、中国民生银行、平安科技（深圳）有限公司、上海浦东发展银行股份有限公司
获得机构奖的有（排名不分先后）：图谱天下（北京）科技有限公司、上海外服（集团）有限公司、上海易路软件有限公司、上海肯耐珂萨人力资源科技股份有限公司、深圳市理才网信息技术有限公司、平安养老保险股份有限公司、乐才（北京）科技有限公司、苏州盖雅信息技术有限公司、思爱普（中国）有限公司
获得产品奖的有（排名不分先后）：智思云、乐沐思上海（软件）有限公司、BELLO智能招聘、上海谷露软件有限公司、析源数据科技（北京）有限公司、云问机器人、专伟绩腾信息技术（上海）有限公司、克罗诺思软件（北京）有限公司、平安集团智能HR实验室 HR -X、SAP SuccessFactors
为以上获奖企业机构和产品送上真诚祝贺！
在一片欢呼喝彩声中，高端对话环节深度展开！现场嘉宾围绕《HRTech在中国——从投资人和机构角度看HR科技在企业应用趋势》话题各抒己见！在主持嘉宾、康得新集团人力资源中心人力资源总监周舟的引导下，百度HRSDC负责人王崇良、真成投资管理合伙人李剑威、易路软件CEO王天扬、AA投资管理合伙人刘扬以及HRTechChina首席顾问Gawain为大家带来了一场精彩纷呈的主题讨论，他们以投资人和机构的眼光对人力资源前瞻性话题进行多角度的深度讨论。
短暂的小憩过后，论坛下半场分两个会场同时进行！
SAP DHR分会场首先迎来了第一位主讲嘉宾，她是SAP 大中华区SuccessFactors业务拓展侯雨菲，在她的《SAP SuccessFactors 助力客户掌控⼈力资源管理全局》的主题演讲中，她通过分享自己在意大利旅游的体验——根据场景需求把线下信息直接推送到线上，联系到HR数字化的转型，详细讲解了SAP SuccessFactors的一体化、全民参与和灵活部署等特点。
接下来，SAP全球化团队HCM模块开发经理钱彬为大家带来《科技赋能智慧企业人力资源管理》演讲。通过展示智能HR协助人力资源管理的几个日常案例，钱彬总结道：“智慧HR需要的是一个高度集成套件，需要是智能化的技术，还有云平台作为强调的基石。从这三个方面考虑就是以人为本，用户体验。”
紧随其后来自阿特斯阳光电力集团的人力资源高级总监李佑颐，在《科技引领阿特斯光伏HR变革》分享了他的观点。“HR作为一个业务伙伴，一个未来的业务，驾驭业务的角色，必须面向管理、面向团队业务进行转型。”因此，一个HR系统的搭建对于业务的完成至关重要。
休息片刻后，SAP 云平台业务拓展总监刘宏江发表了他的演讲《千人千面 SAP云平台助力SAP SuccessFactors 个性化开发与扩展》。他认为HR产品和云服务不仅要满足共性的需求，还要进行个性化产品和服务的开发，利用科技做平台创新。
最后IBM全球企业咨询服务部企业应用SAP SuccessFactors解决方案负责人张军带来了精彩的压轴，在演讲《IBM在Digital HR时代的创新分享》中，他为大家展示了未来云化和智能化的阶段趋势图，分享自己的经验体会并生动演示了SAP的解决方案。
HRTech 分会场则由云问科技联合创始⼈茆传羽为大家首先带了精彩的演讲。在《Chatbot助HR工作高效轻松》中，茆传羽表示随着人工智能变得越来越强大，人力资源聊天机器人正在重新定义企业员工的体验。 HR Chatbot将简化和解答人力资源流程问题，包括对招聘入职常见问题解答、员工培训、员工福利、年度审核等。
盖雅 SaaS解决方案总监李品伟在其发表的主题演讲《下⼀代劳动力管理的数字化转型》中提供了最新观点。随着劳动力市场巨大的变革推进，劳动力成本持续上涨、人口老龄化和劳动力更新换代等问题凸显，人力资源数字化转型势在必行。
紧接着专伟绩腾首席顾问陈德金就《OKR-战略落地与创新生产力》发表演讲，他表示：任何目标都应该考虑时间的限定，不但要确定最终目标的完成时间， 还要设立多个小时间段上的 “时间里程碑”，以便进行工作进度的监控，与此同时，流程环节中的创新不可忽视。
短暂的互动交流之后，HRTech 分会场进入到“大咖来了”环节。
来自平安集团智能HR实验室⾼级总监李想为大家分享他的主题演讲《智慧HR时代已来》，他为大家展示了智能HR的应用场景，他表示智能HR作为人力资源管理专家们的工作助手，能够有效协助招聘等人事业务快速完成。
最后一位重量级演讲嘉宾是凤凰网副总裁李琳，她在《HRTech的世界已经改变，HR准备好了吗？》演讲中为大家敲响警钟，并展示了AR与VR等新兴科技手段在人力资源管理中的应用实践。
此次论坛集结全球及中国领先人力资源咨询公司、服务机构，他们结合自身的企业实践案例，以独特的视角分享人力资源管理的最新认知和深刻思考，探讨人力资源管理的未来发展趋势，与在场人员倾情分享自己的管理实践和深刻思考！呈现了一场又一场的知识盛宴！
未来的人力资源将更加专业化、技术化和智能化，人力资源管理者们要善用“未来思维”将管理和数字智能相结合，创造出由未来导向的更具个性化的人力资源技术服务。道路漫漫，中国人力资源科技的发展需要全体人力资源科技从业者们的共同努力！
最后，再次感谢我们的分享嘉宾、合作伙伴、参会嘉宾和志愿者们！中国人力资源科技论坛的成功离不开每一位伙伴，也真诚地期待在下一次论坛中与各位相聚！
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视频招聘创业公司JobUFO获得200万欧元种子投资
文/Steve O'Hear
JobUFO是一家总部位于柏林的创业公司，该公司建立了一个视频应用程序以促进更好的工作申请。目前已筹集了200万欧元的种子资金。
为了重新发明公司处理申请流程的方式，JobUFO开发了一个专注于候选人个性的在线/移动申请表。这包括要求创建特定格式的简历以及记录或上传个人应用视频的能力。JobUFO申请表可以嵌入在线的任何地方，例如公司的职业页面或工作广告，这样它就成为接收申请的首选方式。
“人力资源市场充斥着太多的信息和招聘工具，”JobUFO联合创始人兼首席执行官托马斯•帕科克(Thomas Paucker)在被问及正在解决的问题时说，“这就很难找到申请工作的最佳过程。这就是为什么每个人都在写同样的激励信。你仍然需要一台笔记本电脑，当你申请的时候，你对自己并没有真正的第一印象。招聘人员不会读励志信，因为别人本可以写。招聘过程越长，申请人的平均退学率就越高。”
为了弥补这一缺陷，JobUFO移动应用程序或网络版本允许申请者快速创建一份“DIN-correct”简历，并配有长达30秒的指导视频。Paucker说，这个想法是在收到申请的那一刻就能给人留下良好的第一印象。JobUFO驱动的应用程序通过JobUFO API直接推入公司的应用程序跟踪系统。
他表示:“招聘人员在不改变日常工作习惯的情况下，可以得到更多可靠的申请。”“申请者可以根据大数据得到推荐，而且在他们的整个工作生涯中几乎是完全自动地得到指导。”此外，我们将这两组人之间的交流自动化，以专注于主要目标:用适合并喜欢这份工作的人填补空缺。
为了实现这一目标，JobUFO自成立以来的两年时间里，已将客户基础扩大到30多家在德国运营的知名公司。它们包括德国联邦铁路公司(Deutsche Bahn)、Edeka、Evonik、赫兹(Hertz)和宜家(Ikea)。仅在2018年，就产生了超过6万份申请。
“数字化正在改变招聘行业，”Paucker补充道。他指出，更年轻的求职者事先不知道更传统的申请流程，更类似于使用Instagram和YouTube等消费应用。他表示:“由于我们直接指导申请者完成申请流程，JobUFO在年轻的目标群体中尤其受欢迎。”
此外，“聊天应用照片”的概念也引起了招聘人员和人事经理的共鸣，因为与应聘者的最后一英里往往是最耗时、最不容易扩展的。“公司直接在自己的申请人管理系统中查看申请人的视频和核对过的数据。”对于双方来说，这是一个简单的过程，将继续激励我们继续扩张。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Video-based recruitment startup JobUFO scores €2M seed
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亚马逊事件之后：人工智能可以消除招聘中的偏见吗？
文/Sushman Biswas
人工智能(AI)可以模仿和放大人类的偏见，然而，当负责任地使用它可以帮助克服偏见，做出客观的，数据驱动的决定。
2014年，当亚马逊(Amazon)组建团队开发其新招聘引擎时，它曾被寄予很高的期望。这个实验性的解决方案使用人工智能来对候选人的简历进行评分，以识别出最优秀的人才。然而，在测试解决方案后不久，研究小组发现该系统并没有以性别中立的方式对候选人进行打分。与任何深度学习算法一样，该算法依赖于对历史数据的训练。不幸的是，嵌入其中的现实世界数据具有显示性别偏见的模式，而人工智能算法最终将其纳入了功能。
亚马逊的招聘引擎经过培训，可以通过观察提交给公司的10年简历中的模式来评估应聘者。不出所料，大多数申请者是男性，这反映了整个科技行业的性别差异。因此，招聘引擎告诉自己，男性候选人更可取。该公司对涉及到可识别性别信息的简历进行了处罚——例如，如果搜索引擎在简历中遇到一个词，说应聘者是“女子篮球队”的一员，那么该公司对该简历的评分就会较低。
不幸的是，这并不是人工智能程序显示出固有偏见的第一个例子。还记得微软的Tay聊天机器人吗?古老的GIGO格言——“垃圾进，垃圾出”仍然成立，在没有保障措施的情况下，向情报系统提供不完整或不准确的数据，仍然是构建公平工作世界的一大威胁。
凯特琳·麦格雷戈(Caitlin McGregor)在专门接受人力资源技术专家采访时表示:“这一切都取决于人工智能是用什么样的数据来做出招聘建议。”McGregor是Plum组织的联合创始人兼首席执行官。Plum组织是一个受I/O心理学启发的人工智能解决方案，旨在消除人类的偏见。“根据技能和知识(考虑学位和多年工作经验)来评估应聘者一直是标准。当招聘经理看到一份简历上写着哈佛(Harvard)或一份享有声望的无薪实习，就会产生偏见。”这些资格往往指向特权，而不是职位适合。因此，当基于人工智能的招聘方案依赖于技能和知识(比如简历和社交媒体刮刮工具)时，同样的偏见就会持续存在，但范围更大。
凯特琳认为，克服偏见的关键是克服我们对技能和知识的痴迷，专注于人才，包括创新、适应能力和沟通能力。“换句话说，你在简历上找不到的东西，”她说。
“人才的基础是通过衡量应聘者的个性、解决问题的能力和社会智商来获得的特质和能力的结合。”数十年的行业/组织心理学研究不仅证明，在预测未来成功方面，人才的能力是技能和知识的四倍，而且他们的偏见也要小得多。
像凯特琳这样的人力资源主管有充分的理由批评传统的雇佣方式，因为这种方式会导致认知偏见。她表示:“我认为，一般来说，人才专业人士想要评估应聘者的不仅仅是一张纸，他们只是不知道如何评估。”“第一步是承认，我们把简历作为招聘过程的第一步，这是毋庸置疑的。”人工智能可能会有所帮助——但如果我们真的打算超越简历，让招聘过程更少偏见、更有预见性，那就意味着我们还必须超越简单地自动化简历关键字匹配的人工智能。
人工智能在招聘中带来的真正机遇是可伸缩性和自动化，可以应用于工业/组织心理学等曾经依赖(通常是昂贵的)咨询服务的实践。“人才数据的可预测性和客观性，现在可以向所有人、而不仅仅是《财富》(Fortune) 500强企业普及，”凯特琳(Caitlin)表示。
人们普遍存在的一个误解是，人工智能只是将既定的实践自动化;然而，复杂的人工智能程序的发展使得解决方案不再是自动化的重复性任务，而是解决人类认知能力有限而无法解决的复杂问题。凯特琳相信，“这是一种人工智能，它可以超越简单的简历筛选，实际上做出更客观、更有预见性的决定——只要输入正确的数据。”
人工智能会取代人工招聘吗?
尽管各行各业都在采用黑箱解决方案，但这种替代人类的解决方案是一种毫无根据的恐惧。人工智能可以基于模式识别或候选匹配为推荐服务;然而，把工作卖给候选人，或者与候选人建立关系，最终将取决于一个有人情味的招聘人员。
凯特琳说:“虽然人工智能听起来很老套，但它确实能让招聘过程变得更‘人性化’，因为它消除了繁琐的重复性工作，让招聘人员能够专注于人际关系。”
选择合适的AI招募方案
当人力资源技术领域的几乎所有供应商都声称已将人工智能集成到其工作流中时，您如何评估满足招聘需求的人工智能解决方案?
凯特琳分享了人力资源主管在专注于人工智能招聘解决方案之前必须考虑的三个关键因素。
首先要考虑的是可伸缩性。人工智能在招聘中的作用是解决昂贵、低效的咨询服务和招聘团队渠道的问题。如果你使用的人工智能没有为你节省时间、金钱和资源，那么它就没有完成它的工作。人工智能产品也应该能够随着公司的成长而成长。如果这不是一个长期的解决方案，那么这项技术就没有达到它的目的。
第二点是一致性。凯特琳对人力资源主管寻求人工智能招聘解决方案的建议是，确保人工智能能够准确地胜任所有组织职能部门的候选人。解决方案必须能够评估工程角色或中层管理角色的候选人，就像评估销售角色的候选人一样容易。
第三个也是最重要的参数是人工智能解决方案用于评估的数据类型。“市场上大量招聘人工智能解决方案使用的是网上搜集的数据。因此，大多数雇佣人工智能解决方案都使用相同的数据集!你不会想有一天抬头看一眼，就发现你的整个办公室都是由一个叫贾里德的白人组成的，他上了常春藤盟校，打过长曲棍球，读过《哈利·波特》(这是我在一个工业组织心理学协会会议上听到的一个真实的例子)!你想要看到一个由拥有对你的公司最重要的品质的人组成的团队。这就是所谓的“垃圾输入，垃圾输出”的意思——如果你的人工智能依赖于无用的数据，你就会得到无用的结果。因为人工智能不是魔法。为了让自己处于建立一个多样化团队的位置，重要的是要着眼于人才获取人工智能解决方案，以创建和综合客观、预测和新数据，”凯特琳说。
总之，人工智能应该被视为一个机会，而不是社会平等的阻碍者。毕竟，从算法中消除偏见比从人类中消除偏见要容易得多，因此人工智能最终有潜力构建一个公平、多样化和公平的工作世界。
以上为AI翻译，观点仅供参考。
原文链接：Can Artificial Intelligence Eliminate Bias in Hiring?
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打造蓝领版Linkedin, 「招聘虫」要开发 62% 的社交招聘市场
2018年，全国蓝领人数已超过 3.52 亿，为白领人数的 4.6 倍。随着移动互联网的普及及蓝领上网习惯的养成，越来越多的创企试图跃入这片蓝海。蓝领们的诸多需求中，工作和收入是他们在城镇地区落脚生活的刚需，因此，招聘成为了诸多企业切入蓝领服务的入口。
白领在线招聘赛道已经相对拥挤，智联招聘、Boss直聘、拉勾、前程无忧等平台已经成为了白领们求职时最重要的渠道，而蓝领招聘市场依然处在相对原始、粗放的状态。目前，国内蓝领招聘市场主要存在三种模式：以 58 同城为代表的线上招聘信息平台约占10%，职业中介、劳务派遣公司等线下第三方招聘约占 28%，而朋友、亲戚、老乡等建立在社交关系上求职渠道占据了剩下 62% 的份额。
B2C 求职平台「招聘虫」曾专注于解决蓝领求职过程中的信息不对称痛点，通过线上下渠道考核企业资质，获取蓝领用户信任；自有猎头团队则在用户行为轨迹大数据的基础上考察求职者能力及需求，并向企业进行推荐赚取佣金。
在运营的过程中，招聘虫团队发现蓝领招聘的根本问题并不在于信息不透明，而在于更大比例的蓝领求职人群还停留在线下社交网络内，未被求职招聘服务触达到。既有的蓝领招聘即使通过悬赏方式实现“人带人”，切入的也是熟人介绍后的环节，而无法切入起步的社交环节。
因此，招聘虫的思路转变为打造服务一二线服务业蓝领的社交招聘平台产品，目前入口包括独立 APP 与微信公众服务号。个人用户与企业用户均可在平台上发布招聘信息，信息的传播范围为二度人脉，即对朋友的朋友可见。
相比于传统的列表型招聘信息，这种基于社交关系传播的招聘信息更具优势：首先，触达求职者更加精准，能够提供真实、及时、对口的工作机会；其次，更贴合蓝领们的社交求职习惯，他们可以通过人脉对招聘信息的真实性进行求证，因此信任度会更高。
招聘信息传播开之后，企业除了可以在平台上接受求职者简历投递外，还可以基于大数据匹配和精准搜索主动触达求职者，或委托平台经纪人包招。
招聘虫创始人陈静涛认为，比起白领，蓝领社交招聘领域内更容易诞生对标 Linkedin 的平台。原因在于：第一，相对白领，蓝领的流动性更大，工作场景内的社交关系与生活场景内的社交关系切分更加清晰，因此更加需要一个相对独立的工作圈子，习惯上与国外用户更加相似；第二，蓝领的求职频率更高，平均每 2-3 个月就会换一次工作，求职过程中对社交关系的需求也更强，因此在工作社交平台上的活跃度会更高。
目前，这块活跃的流量已经有一定比例流向了招聘虫组建的微信群，但大部分还是停留在线下。针对微信内的流量，招聘虫使用公众服务号作为入口，引导他们向 APP 迁移；针对微信以外的流量，招聘虫目前采用“自由经纪人”的模式，鼓励用户拉新获得返佣，每位新用户的成本低于1元。目前，招聘虫已积累注册用户 2000 万人，资料完整度达 80%，月活跃用户比例为 50%，每月新增注册用户约为 50 万人。
在盈利模式上，招聘虫的营收主要包括企业会员服务费及承包招聘流程的收入，现已拓展超过 4000 个付费企业客户。
陈静涛表示，盈利并非招聘虫目前的重心所在，更重要的是沉淀蓝领人脉，培养信任。在人数达到一定规模后，招聘虫会增加培训服务，用 PGC 的输出帮助蓝领晋升，进一步培养信任关系，提高用户黏性，为更广阔蓝领市场打造入口。长远愿景来看，招聘虫不仅希望对蓝领进行培训、帮蓝领找到工作，而是希望建立起职业技能标准体系，使平台能够量化求职者技能，最终实现企业招人高效选择，求职者快速上岗。
作者：邓三三
原文链接：打造蓝领版Linkedin, 「招聘虫」要开发 62% 的社交招聘市场
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