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观点
“一切靠关系”：网络时代的八条职业社交建议
你如果知道海蒂•罗伊珍（Heidi Roizen），很可能是通过2000年哈佛商学院以她的名字命名的案例，这个案例讲述了如何高效的建立，维护，以及进入一个职业的人际关系网。在案例中，罗伊珍强调了建立成功人际网络的三个要素：与合适的人建立交往，与他人互动前后的表现，以及时间推移中你能保持的一致性。她在自己的每一份工作中都运用了这三个元素：从早期的科技创业者到风投投资家、苹果高管、公司董事，一直到现在的工作——风险投资公司德丰杰（DFJ）的业务合伙人。
我们最近问她，在社交媒体时代，她维护人际关系的方法中什么发生了改变——同样重要的是，什么一直没有改变？一下是她的建议。
一、用社交媒体加快建立联系的速度
我在社交媒体上关注很多人，并阅读他们发布的内容。现在人们拥有这些平台是一件非常棒的事情，你可以去找他们，然后根据这个人在社交媒体上公开发布的内容来了解这个人。实际上，我最近开了博客，一部分原因是，当你所从事的职业是风投资本家，你的存亡就由你所吸引到的，以及找你要投资的人的质量决定。我认为，你让自己在社交媒体上展露得越多并真正的定义对于你来说重要的东西，你将会有更多机会吸引到那些和你想法有共鸣的企业家。
二、但不要把社交媒体上的联系和真实的亲密混淆
某些人和你在LinkedIn上建立了连接，并不代表他们是你的朋友。社交媒体营造了一种亲密的假象，尤其是当人们选择过渡曝光自己的时候。社交媒体允许我们建立更广的人际关系，但是说到底，人与人之间的关系并没有改变，——我们并没有提升一个人与更多的人建立亲密关系的能力。
每一个人都要给自己的“可接近性”设一个上限。举个例子来说，我在LinkedIn上收到很多要我帮助建立联系的请求，如果双方我都认识，或者我认为这是一个合理的请求，比如某个人那里有职位空缺，另一个人则在找工作，我很有可能会帮忙。但是如果有人想一次跨两个台阶：“亲爱的海蒂，我正在试图与一个人建立联系，你能帮我把这个请求发给你可能认识他的朋友吗？”我会直接全盘拒绝。因为我不会让我的关系网帮我去做一件我并没有参与的事。
三、在给予的基础上建立关系
有一本很棒的书叫做《给予和获取》（Give and Take），书中谈到了那些帮助别人却不指望回报的给予者。说到底，做一个给予者是一件好事，不光是就你个人而言，研究表明，最成功的人际关系建立者和那些最成功的人都是给予者。简要的说，是在你并不知道以后想要用这些关系去做什么的情况下，先在你的资本银行里逐渐壮大你的人力资本。
四、想有更大的曝光度，就要为你的行业服务
参加行业协会有很多的工作要做，你也不会因此得到报酬，但是参与其中可以让你超越自己公司的范畴，在你的行业内增加知名度。你不仅会和其他商业领袖见面，还将和他们朝着一个方向努力。而建立关系最好的途径之一，就是一次共同努力。
五、向“弱关系”敞开胸怀
我认为科技增加了我们和其他人维系“弱关系”的能力，这是很有价值的。有很多的研究和文章都在说，弱关系可能比强关系还要有力。我对这个观点深信不疑。有了技术和社交媒体的帮助，我可以在不足一分钟的时间内，找到和我10年或者15年都没有联系的人。看LinkedIn就可以知道他们现在都在做什么，可以用一种更加高效和有意义的方式重建和他们的关系。同样的道理，你也可以高效的排除掉他们，看一眼就能说：“哦，很明显他们对这事已经不会感兴趣了。”
六、如果你找不到双赢的办法，也许就不该请别人帮忙。
对我个人来说，当我是唯一受益者时，如果要我找一个我不是很熟的人帮忙，我会觉得不舒服。另一方面，我觉得有些时候，如果是一个双赢的局面，你可以通过一个诚恳的请求来和一个陌生人建立关系。举个例子，有时候我会去联系某个我不认识的人，如果我认为这个人应该被记者采访，或者因为这会是一个双赢的事情；或是我知道一个有能力的人在寻找就业机会，而一家公司刚好有职位空缺。我认为，如果你是在已经想要某个东西的时候，才尝试去建立关系，你基本上已经把事情搞砸了。
七、一个人只能喝这么多咖啡
我每天都会收到很多不认识的人要我帮忙。通常是这样的，“我听了你的演讲，我现在正处在职业的十字路口，我很希望能有机会请你喝一杯咖啡，坐下来好好谈谈。”我每天差不多会接到10个这样的邀请，这不可能全部做到。
如果那个人能够设想一下我的每天日常安排，也许他会说；“我希望能占用你五分钟的时间。这是我的简历，我有两个问题要问你——这是我的问题。”我更有可能同意这种方式，即使是对我不认识的人，因为他们用这种办法“打包”，让我可以高效的帮忙。当我需要帮忙时，我也会想：“我怎样才能让这变得很简单，让他们不介意帮我？”
八、如果你希望别人想到你，那就帮他们梳理你的信息。
因为你待了很长时间，大家都会知道你，你可以不需要做功课让你身边的关系网熟悉你——千万不要这么想。
多年前，我想要竞选董事会的职位。我在8个小时内，给150多个人写了邮件，发给了所有我所熟知的某公司董事会成员、为某董事会服务的人，或是首席级别（C-level）的高级管理人员：“我在这里，这是我的董事会资历，在这个网址你可以了解更多关于我董事会服务的信息。如果你认为我适合成为和你有工作关系的董事会的董事人选，请告诉我。”
那天晚上，我在聚会上碰见了一位TiVo公司（美国数字录像设备公司）董事会成员，他说：“很高兴你能联系我，因为我有一个机会给你。”虽然他之前就认识我，然而是我这次的请求和再次提醒帮助他想起了我，我最后也加入了那个董事会。■
via：财新 译 文章来源：199it
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观点
下一个风口是企业级IT市场？
浓缩观点
长期以来，无论是资本层面还是媒体报道，IT的企业级市场一直默默无闻的跟在消费级市场后面。从创新不断的硅谷到市场广阔的亚太地区，IT的企业级市场鲜有成功的创业公司，数十年来被各大巨头垄断，但令人欣慰的是，去年开始有多个迹象表明，IT企业级市场正在爆发。
长期以来，无论是资本层面还是媒体报道，IT的企业级市场一直默默无闻的跟在消费级市场后面。从创新不断的硅谷到市场广阔的亚太地区，IT的企业级市场鲜有成功的创业公司，数十年来被各大巨头垄断，但令人欣慰的是，去年开始有多个迹象表明，IT企业级市场正在爆发。
VC的角逐
在硅谷面向企业级市场的新兴公司里，企业级云存储厂商Box本月初完成一笔1.5亿美元的融资，并极有可能在今年秋天实现IPO，多家分析机构预计，Box的市值将达到24亿美元。更重要的是，Box在2月份就开始启动上市进程，由于科技股近期在美国资本市场表现低迷，Box后来申请暂缓上市。美国媒体也指出，对于一家已经申请上市的公司来说，再次公布外界融资消息，实属罕见。但从另一个角度也表明：VC对企业级市场的信心在增加。
而在中国，2013年年底由IT桔子发布的《企业级服务创业投资盘点》指出：企业级服务和软件应用能给投资者带去回报率更高的收益，再加上消费级产品的竞争激烈、新的行业发展趋势，目前风险投资机构在国内非常关注这个行业，2013年的共有数48起投资，金额也相比消费级产品多了不少，很值得关注。
云
据最新一期的彭博商业周刊调查显示：AWS云服务是亚马逊过去几年同时段增长最快的业务之一。最新一季的亚马逊财报虽然披露AWS的营收细节，但云市场上“玩耍”的小伙伴却越来越多，老牌厂商如微软，已率先在中国运维azure云，与此同时，微软CEO 纳德拉多次重申“cloud first”的公司理念和战略；新晋公司如Google，多次采用价格屠刀瓜分亚马逊的领地，据Cloud Times网站提供的数据，Google的Compute Engine服务，其永久磁盘存储方案（Persistent Disk）每千兆字节的价格下降了60%。
中国云计算的发展可以追溯到2010年，工信部、发改委启动云计算服务创新发展试点；随后，多部委不断增加支持资金。根据工信部统计，在云服务领域，2013年，我国IaaS市场规模为10.5亿元，增速高达105%；PaaS市场规模为2.2亿元，增长20%；SaaS市场规模为34.9亿元，增长24.3%。未来，云服务市场的潜在空间在万亿元以上。
近日，国务院总理李克强在某企业调研时指出：今后出访不仅会推销中国高铁、中国核电，也会向全球市场推荐中国的“云计算”。这也是国家领导人第一次公开场合提出要将中国的云计算推往全球。巨大的市场潜力与国家的支持力度，会加快中国云计算产业的发展与壮大。
互联网企业的“跨界”
今年以来，全球消费IT的巨头们都在扩大自己的疆界：苹果与IBM建立全球性的合作关系，销售iOS产品；微信推出企业号，发力CRM管理平台；360酝酿发布企业财务管理软件以及阿里本身就是一家2B的互联网企业……另一家巨头百度所谓发布相关产品，但百度CEO李彦宏5月份指出：企业级软件并非是新东西，但未来会变得很新，会是非常大的市场。
互联网企业进军企业IT市场一方面得益于IT消费化的大浪潮，互联网企业以“用户为中心”的产品开发理念，越来越多的被企业员工接纳，而传统企业软件的设计理念与使用方法都以企业流程为中心，制约了员工使用的积极性。另一方面，移动互联网的兴起，也加剧了传统软件厂商转型的困难，很多软件厂商没来得及适应互联网就得加速跑入移动互联网时代。主打移动、云CRM的销售易CEO史彦泽坦言：市面上有很多标榜移动理念的企业软件，但实际上，这些不过是移动浏览器的适配版，而不是原生应用。换句话说，很多传统软件企业还无法理解到移动互联网的真正价值。
从VC的关注到国家领导层的支持，以及互联网企业的不断“跨界”，中国企业级的IT市场在全球大环境的影响下逐步走上了一条有自己特色的道路，对投资者、从业者、创业者来说，春天的确不远了。（文/赵赛坡 本文来自钛媒体 ）
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观点
【招聘第三方】游戏化招聘
最近hiall在热炒一个概念，游戏化招聘。
看看@HiAll-Rocky 对游戏化招聘的定义。“90后新生代的求职理念的革新和企业在校园招聘中遇到的种种困境，使得‘游戏化’走上舞台，并在中国的校园招聘市场上落地实践。我们有理由相信，游戏化招聘将在不久的将来，更好的符合90后学生的求职习惯，并不断的提升企业的招聘成功率。”
90后的新生代更注重“酷”的工作，更喜欢自己的工作能够“改变世界”，当然这些工作都要“有意思”，而相对应的企业方的困境是招聘同质化且无法对优秀人才形成足够吸引。在这种情况下，游戏化招聘孕育而生，雇主需要提炼出适合自身并能够激发目标学生认同的iCon，并通过游戏化的方式传递出去。HiAll帅先将该理念应用到雇主活动中，先后推出了GE开放日、腾讯编程马拉松、星巴克文化之旅、强生Summer Camp之“什刹海里寻什刹”等雇主活动。
http://page.renren.com/601003991/note/890068494
http://edu.people.com.cn/n/2013/0107/c1053-20115659.html
hiall将游戏化招聘的概念应用校园招聘是基于他们的定位和产品的，hiall目前在推广hiall微信招聘频道，也有hiall一问一答，不过我认为hiall的游戏化招聘目前仅仅在冰山以上知识技能方面的选拔与展示。
看几个案例
完美世界未来之星大赛 http://wenda60.com/wanmei/kscs.htm
德勤在线挑战 http://wenda60.com/deloitte/
再来看看国外在这方面的做法
1、@村长TZ 介绍过一个信息-瑞典武装部队开发一个游戏，招聘人员。
http://rekrytering.forsvarsmakten.se/rekrytering2009/en.html （网址之前进去是游戏界面，全英文，貌似现在这个链接失效了，链接进去是一家瑞典文的网站，看不懂）
村长的微博信息 http://weibo.com/1643129542/yAdyQfbLT
2、一位以色列企业家Guy halfteck新创始的公司Knack开发的众多视频游戏中的一款Happy Hour预计在5月28日发布。这一系列的游戏包含一个用寿司替代美酒的Happy Hour版本游戏，Words of Wisdom（一种文字游戏）和气球大队游戏（用气球和水去灭火）。这些游戏都是借助一些最新的科学研究，测试雇主可能比较注重的认知能力，如模式识别、情商、风险承受度和对变化环境的适应性。
http://www.ecocn.org/thread-67804-1-1.html
壳牌公司中为石油巨头寻找突破性新技术的GameChanger部门即将测试Knack是否能帮助它去发现创新者。贝恩咨询公司在这方面将启动一次试点：它将让现有职员参与去玩些游戏以帮助决定哪些技能是有助于去做一个成功的咨询者。
【附】“Happy Hour”——欢乐时光，传说happy hour起源于四十多年前纽约的一家酒吧。有一天店主在玻璃橱窗上贴了一张广告，上面说每天下午五点到六点饮品全部半价出售，立即吸引了街上熙来攘往的人群。不久happy hour这股风便吹起来，很多地方还把happy hour延长为几个小时。上班族的happy hour其实很简单，The Housemartins曾拍过一个名为“Happy Hour”的MV，黏土制作的办公室男人，从办公桌前一下子跳到酒吧门口，从西装革履摇身一变为休闲装扮，跳起有些笨拙滑稽的舞，但非常chill out。结束了一天工作的你，准备去哪喝点儿呢？看看你的“同事们”喜欢的去处吧！Knack公司的地址是：http://knack.it/
3、游戏化概念
@王文佶
#游戏化#很多同学不明白什么是Gamification，这篇Forbes的文章具体介绍了游戏化在人才吸引、领导力发展和敬业度提升方面的具体案例。比如德勤总部就和哈佛、斯坦福、IMD等世界一流商学院合作将游戏化融入到了高级领导力培养课程；美国国防部也将游戏化概念运用于军官训练。http://t.cn/zjkxJZs
以上是搜集的一些信息以及各家观点， 可以看出国外的游戏化招聘及训练更注重冰山以下部门的挖掘，游戏化招聘不仅仅只能针对90后00后，也不仅仅只限于做校园招聘，只不过目前国内还没有类似网站或者平台机构做游戏化招聘，设计和策划此类项目成本很高，专业度也很高。
可以思考的方向，比如以户外和拓展的方式来设计游戏化招聘项目，或者角色扮演类型的无领导小组讨论，或者考察候选人在角色扮演游戏（比如魔兽或暗黑）中喜欢扮演的角色及玩游戏的心态动机等。
以上仅供参考，欢迎大家对游戏化招聘深入探讨。
欢迎各位关注奶兄新浪微博@打劫买奶粉，以及个人微信@kinwa2002
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观点
【招聘第三方】测评公司（排名不分先后）
奶兄：给大家介绍一些测评公司，排名不分先后，仅供参考。
1、 ATA
ATA公司是一家以考试与测评服务为主营业务的上市公司（NASDAQ：ATAI）。总部在北京，运营在上海，全国有十三个分支机构。
测评产品：EPI（通用素质能力测试）、SAVILLE（个性测试）
http://www.ata.net.cn/cn/examService/index.aspx?id=596&parentId=459
2、 SHL
SHL作为人才衡量解决方案的全球领导者，在从招聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人才智能与决策帮助客户提升企业绩效。SHL业务遍及50多个国家，每年以30多种语言进行超过2500万次评估，这让我们的客户尽享全球专才和本地智慧的完美结合。SHL为客户提供世界一流的咨询顾问业务，24小时客户支持中心，以及可进行1000多种测评的易用的技术平台。
测评产品：识别能力、性格与行为、知识与技能、履历数据、模拟与情境判断、激励、可靠性与安全性、面试工具、360多重评估反馈、纸笔测评、认证
http://www.shl.com/cn/solutions/products/
3、 托马斯国际
1981年托马斯国际正式成立，主要致力于人力资源管理和组织发展，公司总部迁至英国Marlow。1990年托马斯国际帮助企业制定员工招聘与选拔策略，深层鉴定与工作相关的心理因素，相关工具在14个国家被成千上万家企业应用，当年销售量超过百万份。1992年托马斯国际评价中心建立，其包括若干小时的系列评估项目以及深入的面试访谈，项目帮助构建筑员工发展计划并帮助雇主发掘和培养员工的管理潜能。
测评产品：DISC个性分析、行为特征分析PPA、职务要求分析HJA、学习潜能测试TST、情商测试EI、360度反馈、在线电脑能力测试
http://www.thomasint.cn/
4、 北森
北森，中国人才管理第一品牌，人才管理软件开创者。北森成立于2002年，是中国起步最早的人才管理企业，十一年来，一直专注于人才管理技术的研究。经历和推动了中国人才管理的发展进程。2010年9月，北森推出了国内第一个人才管理云计算平台iTalent，在这个平台上，人才测评系统、招聘管理系统、绩效管理系统、继任与发展系统、360度评估反馈系统、员工调查系统等六大产品得以无缝整合。
借助iTalent平台，原本碎片式的人力资源管理工作被“一体化人才管理”所取代；依靠云计算技术，原本艰涩繁琐的企业软件，开始变得灵活快捷、简单易用。
测评产品：人才测评系统
http://www.beisen.com/product/iassessment/features/index.html
下图是我在某年做北森奕衡产品的测试样本
下图是我某年做的北森朗途产品的测试样本
5、DDI
成立于美国的DDI (Development Dimensions International )是全球领先的人力资源咨询公司。目前，在全球26个国家的78家办事处拥有1200多名顾问和执行支持人员。凭借对地方文化和商业运作的精确诠释，DDI为企业提供企业本土市场发展策略的传承管理和领导团队发展方案，帮助企业改善客户服务、减少员工离职、提升生产效率、提高投资回报率，实现竞争优势。自1970年成立以来，DDI已经在全世界发掘和发展了超过2000万名主管和领导人才。每天，平均有10000人通过DDI的选才系统得到聘用或升职。
1970年，两位心理学博士William C. Byham博士和Douglas W. Bray博士在美国创建了Development Dimensions International （DDI）测评中心。中心初创的目的就在于为企业的员工招募、员工晋升和雇员管理发展各方面提供行为测评数据。三十多年以来，DDI一直专注于两个领域的研究：设计和实施人才遴选系统；发掘和发展能构建高绩效工作团队的领导人才，在众多从事人力资源管理咨询的企业中，形成了自己的特色。
http://www.ddiworld.com/global-offices/asia-pacific/mainland-china/products-solutions
6、诺姆四达
上海诺姆人才服务有限公司是目前中国最具专业和品牌影响力的综合性人力资源服务机构。集团以帮助一流组织建立真正的人才竞争优势为使命，全方位提供人才管理平台开发构建、胜任力模型构建应用、人才测评、招聘管理、薪酬绩效、培训发展以及人力资源管理咨询等综合性人才管理服务。诺姆人才总部位于上海 • 中国首家人力资源服务产业园区，并在北京、深圳、广州、重庆、武汉、苏州和福州等地设有12家分支机构，共拥有200多人的专业研发和服务队伍。
http://www.normstar.com/proinfo_128.htm
7、TalentQ
Talent Q由客观测评行业中世界公认的权威之一罗杰·霍尔兹沃斯(Roger Holdsworth)开发，使用灵活的在线系统将性格、能力和胜任力等进行综合评价。只需进行一次测评，就可以按照需要生成用户友好的报告，用于支持招聘、发展、团队建设、继任者计划、培训以及挖掘人才潜力等活动。
http://www.talentqgroup.cn/products/
8、善择
China Select善择为在中国的个人及团体提供高品质的心理测评服务。
公司成立于2006年，作为上海市批准成立的第一家专营人才测评业务的信息咨询公司，China Select善择协同国内外顶尖供应商，提供多种高品质的人才测评工具，应用于中国本土人员的选拔和发展。
http://www.chinaselect.cn/list.php?id=20
9、Hogan
Hogan测评作为全球优质的性格测评提供者，迄今为止，已经跨越40多个国家，运用于包括财富500强在内的数千团体组织提供专业有效的管理工具。这些评估标准一再证实了的基本论点是引导企业选择Hogan测评系统的原因。测评问卷针对员工，具有先进独到的测评理念；对于被测者自身报告，将更注重一个人在工作形象；在企业和领导力框架背景描述中，使两者之间的关联得到更优化地充分利用.
http://www.odmaster.org/Hogan.asp
10、倍智
广东倍智人才管理咨询有限公司（简称“倍智人才”）的前身为智尊企业管理顾问有限公司（简称“智尊测评”），成立于2002年5月，是中国最早专注于为企业提供人才选聘、素质提升与领导力发展并提供全方位人才管理咨询服务的专业顾问机构之一。随着金融资本的注入、行业权威专家以及国际著名跨国咨询公司资深顾问团队的加盟，在智尊测评的基础上成立了倍智人才，致力于中国企业人才供应链的打造，在人才管理咨询、人才测评中心、领导力发展中心、招聘流程外包领域利用我们的智慧，帮助企业业绩倍增。
http://www.talebase.com/project/project-0001,0059.shtml
11、Assess
ASSESS 系统中国 - 海问联合是一家致力于提供人才发展咨询和评价的专业公司，是美国 ASSESS 系统国际在中国的独家代表。 ASSESS 系统具有 30 多年历史，在全球 42 个国家为超过 4300 家客户提供服务。我们提供胜任能力构建，招聘流程梳理，人才发展体系建设，工业组织心理学测评， Coaching 辅导以及领导力培训等服务。 目前在中国有超过 200 家跨国公司和优秀的本土企业在使用 ASSESS 系统中国－海问联合的各项服务。
http://www.hwtraining.com/Templates/product_center6_0.htm
12、智鼎
北京智鼎管理咨询有限公司（以下简称智鼎公司）是一家专业提供人才测评、领导力发展和人力资源管理体系设计的咨询服务机构。智鼎公司成立于2004年，以行为科学研究成果为基础，在人才标准界定、测量、发展、指引、激励等方面协助客户进行改善，通过投资于人，来赢得竞争优势。 智鼎公司围绕人力资源管理体系设计、胜任力建模、人才甄选与测评、职业与领导力发展等方面为企业提供卓有成效的咨询服务，同时提供在线测评系统，为企业提供高精准、高性价比、高效的人才素质测评综合解决方案。
http://www.zhiding.com.cn/ceping.asp?id=77
13、Saville
Saville ConsultingWave（个性和职场行为风格测评）是由世界著名的测评内容提供商Saville Consulting UK Ltd.研发的个性测评产品，可全方面评估个体在性格、才能、动机、胜任力特征和企业文化及环境适应五个方面的特征和倾向，从而预测个体的职场行为风格。
https://www.savilleconsulting.com/
14、中智
中国国际技术智力合作公司（简称中智，英文缩写CIIC）成立于1987 年，是中央管理的国有重点骨干企业。中智总部设在北京，在境内外设立91家分支机构，在76个国家和地区开展经济技术人才合作。中智适应全球知识经济时代新生产力的发展，适应全球服务产业结构转移的变革性调整和全外包、离岸化的新趋势，适应中国服务产业结构的提升和新型经济增长方式的需求，在智力服务产业凝聚核心竞争力，以人力资源服务为主业，以投资服务、贸易服务为适度多元发展领域，在新兴服务领域拥有人才、资源、网络、规模、经验的巨大优势和影响力，成为具有高度竞争力和领先性优势的全新创业组织。
提供服务：企业内部竞聘选拔测评服务/社会公开招聘测评服务
http://www.ciicsh.com/ciicsh/contents/203/3801.html
15、PDP
PDP的全称是Professional Dyna-Metric Programs（行为特质动态衡量系统），它是一个用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统。PDP根据人的天生特质，将人群分为五种类型，包括：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型；为了将这五种类型的个性特质形象化，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。PDP是一个进行人才管理的专业系统，能够帮助人们认识与管理自己，帮助组织做到“人尽其才”。PDP系统对1800万专业人士个案资料进行了分析研究，拥有超过5000家企业、研究机构与政府组织的数据库。PDP系统的个人发展报告同时展现“自然本我”（个人最真实有效的行为特质）、“角色的我”（个人在特定环境下的反应和所做的调整）和“他人眼中的我”（自我在他人眼中的形象）。以PDP作为人才管理工具，企业的“选、用、育、留”将变得更为简单、科学、有效。
http://www.apesk.com/pdp/ （测评简易版）
http://types.yuzeli.com/survey/pdp30 （PDP动物性格测试问卷）
http://hi.baidu.com/luoli530/item/fc0abf0570e9f6e12e4c6bfa （案例分析）
16、智联
http://article.zhaopin.com/test/
17、E-profiling
e-profiling是一种用来衡量和描述影响职业和事业成功关键因素的新型的、很具创新性的测评系统。它基于心理诊断法、医学和神经学等领域的最新研究，主要目的是评估和说明影响职业成功关键因素之间复杂的交互作用。
http://www.hr163.com/www/18/2008-12/1329.html
http://www.link-d.net/
18、华夏基石
华夏基石作为本土最大综合性管理咨询集团，致力于整合、传播国内外先进管理智力成果，并推进其在中国管理实践中的运用；与此同时，不断总结、研究中国管理实际，在国内外先进管理智力成果的基础上进行创新，开发具有独立知识产权的专业化、差异化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共成长”的理念落于实处，其管理理念与产品成果得到业内高度认可，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位，2009年被评选为中国管理咨询机构20佳。
提供服务：素质模型与测评
http://www.chnstone.com.cn/Products&Services/rlzy/szmx/
19、HAY
合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，其服务宗旨是协助相关组织的领导人将战略转化为现实。我们的工作是培养人才，对人员进行合理组织使之能够高效工作，并激励他们尽最大努力履行职责。我们的工作重点在于使变革得以实现，并帮助人员和组织实现自身最大的潜力。
提供测评产品-ESCI/ESCIU/GFI/LSI等
http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/?lid=5
20、TTI Success Insights
TTI Success Insights人才测评为企业提供经过验证、具有信效度的测评工具及其人才管理解决方案。全球超过7000多位招聘专家、引导师、咨询顾问、教练和培训师使用Success Insights的产品。目前该产品遍布90多个国家和地区，有40种语言可供使用并为企业提供实用性的人才管理的解决方案。
TTI Success Insights关注于企业人才招聘、留用、发展和管理人才等领域提供完善的测评工具。企业专业人士已经证实了我们的测评工具无论在个人生活还是职业生涯中都能够有所改进。
提供服务-DISC 行为风格测评方案/人才洞悉/哈特曼价值观和基因/TriMetrix 系统
http://www.ttisuccessinsights.com.cn/%E4%BA%A7%E5%93%81
21、翰威特
翰威特咨询公司(现更名为怡安翰威特咨询公司)具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果。
http://www.aon.com/china/human-resources/consulting/default.jsp
22、顶尖人物
商业心理学与行为学的领导者成立于2000年, 总部在美国在意大利、美国、澳大利亚、比利时及中国设有分公司及研究机构全职人员为50人，独家合作认证顾问800人从事研发、支持或其他服务的员工比例分别是32%和68%拥有的测评工具应用于全球16个国家与《财富》杂志合作建立了职业经理人数据库
http://www.newleadersgroup.com/cn/index.php
顶尖人物人才测评与发展中心设计&导入解决方案包括：量身定制胜任力模型或中国快速成长企业能力模型库与标杆/ 中国快速成长企业关键岗位潜质标杆/ 个人潜质测评：个人动力与价值观/个人与企业文化匹配度测评与发展报告/ 个人情商领导力测评与发展/ 胜任力测评中心：与胜任力模型匹配的面试等工具、角色扮演、无领导小组、文件筐、案例分析等情景模拟测评工具和打分标准/ 个人测评综合报告：一对一反馈与辅导/ 团队测评综合报告：管理团队反馈与辅导/ 个人发展规划模板（IDP）/ 学习资源库：以胜任力模型为基准的学习发展宝典/ 量身定制适合企业个性化需求的标准人才测评流程与守则（SOP）/ 测评发展中心知识转移（TTT）：帮助您获得独立运行测评发展中心的能力/ 将人才测评结果与企业的eHR体系结合，HR与决策层能随时了解人才供应链的充沛程度。
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观点
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培训管理的互联网思维 2.0--六脉神剑
产品思维：
用KM去输出,让每个培训项目都有输出, 产品是输出的载体!
以产品的眼光看解决方案,建立自己的产品标准,来评估资源
培训产品是内容的设计和组合, 做培训不要停留在流程上,要走进内容,经营内容.
项目思维
少谈些体系，多做点项目，目前中国的企业大学,大多都是项目制, 企业的成熟度决定的
项目的模式,是每个企业不同的,找到适合自己的模式,有效是唯一标准!
推荐用互联网的工具来进行模式的设计,比如之前分享的模式画布
用户思维：
诊断学员的需求,不只是分析! 了解提出要求背后的动机,那是真正的需求
测试下学员的学习风格,匹配学习资源! 讲师没有好与坏,关键是匹配. 有很有工具可以直接应用
提供有价值的内容,这是根本! 学员希望了解的是KNOW HOW: 关键行为是什么?
互联网讲UED，UI！重视环境的设计,学习行为和绩效的产生都是基于环境.
HR要了解人，组织行为的研究和洞察！ 例如: 态度不是原因,是结果!
站在学员角度去设计培训组织流程, 推荐: 服务蓝图的工具
迭代思维:
构思培训项目,要想清楚, 1.0如何到2.0？ 找到容易迭代的模式
好的课程开发方法，开发速度“快”而且容易”更新跌代", 这是培训开发的有效性追求！ 传统的开发方法过重
推荐模式: 对话式, 情境式,
营销思维:
建立你的组织学习的品牌，让公司的员工去认知你的学习品牌！
找到最适合你组织的学习传播渠道，把你的学习内容和培训产品放在渠道中，去持续经营这样的传播！
培训本身就是一种营销方法,用营销的思维去经营培训! 营销和执行必须一个在路上！
数据思维
建立自己的指标体系, 数据是部署出来的, 最有价值的数据在于学员的行为！
积累你的数据, 通过相关性分析，去分析组织学习的各个因素
将你的培训数据和其它HR数据进行关联，你可以得到属于你组织的组织学习行为状态，进行组织群体研究！ 基于这些数据, HR的专业度在于：你对人的了解！
【本文作者：章森】
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观点
我们需要“工作版微信”的10个理由
文/罗超
最近一款叫“脉脉”的应用火了。先是打出一系列吐槽微信的海报，自称“工作版微信”，隔空喊话“生活用微信，工作用脉脉”，引发争议。后又被小道消息冯大辉撰文狠狠泼了一瓢冷水，拥泵开始反击，推至风口浪尖。
这次口水战的核心在于：在social network这件事上，生活和工作是否需要分开？如果答案是肯定的，那“工作版微信”就有市场，如果答案为否，那脉脉模式可以休矣。
这个问题，我的态度很鲜明：必须分开。理由有10点。
1、微信的本质是IM，IM的核心诉求就是完成一度人脉的通讯，简单直接。人脉的挖掘和管理，是它天然的缺陷。起码微信没有打开二度人脉，而人脉是工作社交的核心之一。
2、白领们的微信朋友圈已经被工作绑架了。老板po的消息要不要点赞？客户要不要互动？公司公众号push的消息要不要分享？Leader煲的心灵鸡汤敢不敢屏蔽？人在江湖，身不由己。
3、白领们在微信上的形象被绑架了。每当你想po一张自己的呆萌二逼照，秀秀么么哒的时候，你一想到自己高大上的职场形象就毁于一旦，赶紧点了取消键。
4、白领们的message box也被绑架了。不管你是下班，还是休假，工作照催，活儿照追，工作群24小时不眠不休。你还不好意思不回复，微信和QQ的差别在于，前者“永远在线”。
5、莫名其妙被拖到一个工作群，群里黑压压一堆人，Rose有3个，Jack有8个，你根本不认识到底谁是谁，谁是谁家的谁。微信的工作场景应用，真的傻到爆。
6、还记得MSN么？当年MSN和QQ就是一个管工作，一个管生活，挺和谐。后来微软自己不争气，MSN挂了。其实QQ也不咋争气，开发了TM、RTX，显然腾讯自己也觉得工作和生活不适合放在一个篮子里。
7、的确，很多人在微信上加同事、合作伙伴和客户，把关系庸俗化，故意让生活和工作傻傻分不清楚，反而成了工作社交的润滑剂。但这是一把双刃剑，这就好比两口子在同一家公司上班，好处是24小时在一起，坏处显而易见。
8、微信在强化其工作场景能力？微信企业号？这只能让微信继续走向一个四不像的庞然怪物。我一点都不看好四处出击、连接一切的微信平台战略。微信已经太重了，它几乎要完成人类所有的在线场景，累不累？
9、冯大辉自己也承认，微信永远也做不好信息的聚合和检索，这决定了诸如求职等工作场景，微信是肯定做不了的。
10、将工作场景放到微信中，对很多白领来说，已积重难返。只有期待一款工作版微信的诞生，完成场景的分离，大家才能解放出来。8小时之内用工作版微信，8小时之外尽情生活。
如果要我列下去，我可以列出100条理由。当然，相比我们需不需要一个“工作版微信”，我们需要一个怎样的“工作版微信”这个问题更值得考虑。真正决定脉脉能不能做起来的症结在于：如果微信解决了移动时代人与人异步通讯的需求，那么脉脉解决了什么？
脉脉需要给用户一个难以抗拒的理由。这个理由至少我暂时还没发现。
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观点
大数据时代下的HR五大变革需要
在农业经济时代，土地最为重要，所以地主最为吃香；到了工业经济时代，机器最为重要，机器所代表的技术、产品、资金决定了这个时代的成功者是谁；而现在是知识经济时代，所以显而易见，知识最为重要，可是知识需要进入到人的大脑里才会有价值，所以归根结底，拥有知识的大脑最为重要，谁能管理好这种大脑，谁就能赢得未来！
然而，这又是一个知识爆炸的时代，我们所知道的东西不是太少，有的时候是太多而无从分辨，信息不是太少，而是太多！我们生活在一个被信息和数据淹没的时代。还好，有一个新的词汇出现了，那就是大数据时代！在大数据时代，各种管理都会面临新的挑战，人力资源管理也不例外，如何在大数据时代脱颖而出，以下五大变革一定要把握好：
一、从效率优先到效能优先
人力资源从业者一贯以专业人员自居，专业人员的本质是效率优先，在大数据时代，人力资源如何从效率中走出来，将日常工作交由系统和共享服务中心完成，将自身的重点放在效能上，专注于如何提高组织的能力，如何打造优秀的文化，如何实现组织的目标；如何整合信息资源、预测组织未来的需要，并且采取有效行动，这些将更为重要。
二、从模糊管理到量化管理
不止一次，很多管理者问我，如何给支撑部门的员工设置量化的KPI，似乎人力资源的工作是与人打交道的，很难量化。事实上，由于缺乏对数据的掌握，人力资源的从业者更多是从定性的角度来管理自己的工作，之所以定位为业务伙伴，而不是业务本身估计也是这个原因。因为业务部门是要靠数字来说话的，学会这点将是HR的未来必备能力。
三、从模仿为主到创新管理
中国的人力资源管理到今天为止，还没有多少原创的内容，几乎所有拿得出手的都是泊来品。事实上，坐拥全球最大的人力资源库，我们的管理还在模仿西方的内容，谈到人的管理，中国远古的思想者已经解决了很大的一部分问题，我们继承了多少？大数据的特点就是整合信息、预测方向、从而采取行动，善用这点，我们还有机会！
四、从人力资源到人力资本
将人视为资源与资本是两种不同的视角，前者意味着要充分开发利用，而后者则意味着要加大投入，因为资本是可以带来增值回报的！有了大数据的支撑，我们可以很好地衡量人力的资本价值，我们可以对标，甚至在不同的行业里对标，我们能够说明差距在哪里？我们能够说明投资回报率是多少！
五、从观念呈现到数据呈现
我们容易从观念上来说明一件事，但我们并不善于从数据上来说明一件事情，我们经常说员工敬业度重要，可我们的敬业度处在什么水平？与其它公司比如何？培训的结果并不是课堂反馈分数这么简单，3个月以后改变在哪里？如何数据呈现？我们的人员成本合理吗？成本收入比是多少？大数据时代创造了这样的可能，可是我们具备这样的能力吗？
变革已经开始，这个世界只有两种动物，一种是因时而动的；另一种是已经死亡的！
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作者：叶阿次，微公众号：yeaci-hr
简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任渣打银行（中国）有限公司人力资源营运总监，同时担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
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观点
工作版微信? 「脉脉」没戏
最近几天看到有个叫「脉脉」的应用在抱微信的大腿，自称「工作版微信」（点击阅读《脉脉林凡：定位工作版的微信》）。而之前就不时会看到有来自「脉脉」的各种公司匿名爆料，个别还涉及个人隐私。说实话，我挺反感走这种路数的产品。
最开始我还以为「脉脉」和「陌陌」同音。后来看到域名，才知道这是人脉的「脉」。既然是人脉，其实多少还是有 LinkedIn 的影子。虽然脉脉的创始人强调说产品定位不是 LinkedIn ，而是「工作版微信」。「生活用微信，工作用脉脉」，脉脉这样的想法是好的，但实际场景则不尽然。为什么？
其一，越来越多的人生活用微信，但其实工作中也把微信当成一个很重要的辅助工具，更何况微信也在推「企业号」这样的职场服务。
其二，以朋友圈为例，微信实际上为用户提供开关去筛选屏蔽信息，用户的生活圈和工作圈可以分离。
其三，人与人的交际是混沌的，天下没有绝对的「工作社交」，也没有纯粹的「生活社交」，尤其是中国人，「把关系庸俗化」反而是工作社交的重要目标。
当然，微信毕竟本质上是一个通信工具，很难做信息的沉淀和内容搜索与聚合，这样在面对一些特定的场景，比如求职招聘，就未必那么适合。尽管如此，「是否需要一个工作版的微信」是一个伪命题。
所以我说，脉脉之类的产品还是应该走 LinkedIn 的产品路线。但有一点需要探讨一下，所谓的「人脉」真的是职场必需么? 我个人觉得这也许是个伪需求。毕竟，我们所理解的人脉是一个错综复杂的事情，很难进行产品化，六度分隔理论给我们带来的也仅仅是关系链接而已，不管你是二度关系还是一度关系。但这个链接本身价值或许并没那么大。
前面我说到信息的沉淀与聚合，其实这也是 LinkedIn 以及它的追随者们做的并不好的地方。LinkedIn 上的最常见用户行为，说白了就是交换关系链接和搜索信息，不少人很烦为什么上面那么多猎头，这很正常，因为这是产品机制决定的。这个模式比旧的招聘工具有效，但并不能完全覆盖用户的主要需求，尤其是对求职者来说更是如此。
我们看一个典型场景：假定有一个求职者，看到某个公司的招聘信息，投递简历之后，接下来他应该做什么事情? 不用说，应该去想办法多了解该公司的各种信息。问题来了，去哪里了解? 目前没有特别好的工具来帮求职者做这件事。这时候，用户想要的是一个类似公司点评类的产品，而通过点评和互动，不同的用户之间自然而然的就会有社交行为。注意这跟一上来就疯狂加一大堆联系人那种行为是截然不同的。
脉脉是一个以技术见长的团队，计算分析用户之间的关系应该驾轻就熟，但除了这个，还需要内容。如果不能通过有效办法刺激用户生产出高度相关内容，完全可以以技术手段分析用户行为并聚合推荐关联度更高的信息，帮助用户在职场某些阶段进行辅助决策。类似「匿名八卦」板块的信息的运营是一个不小的挑战，这类信息短期看或许有价值，但长期来看，可能价值不大，或是应该加以合适的引导。
最后我想说的是，脉脉如果仅仅将自己定位成「工作版微信」，而在需求挖掘上没有走出差异化竞争的路线，其未来我并不看好。
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观点
LinkedIn入华半年，重新认识领英的“双边”商业模式
入华半年的领英团队相对低调。据了解，由于海外版产品相当成熟，领英前期筹备阶段主要力量集中在汉化产品（包括PC和移动版）的开发。据其5月披露的数据，中国区用户已经积累到500万，日新增用户增长80%，移动端访问量提高了20%，算是交出了一份“期中”考试答卷。LinkedIn入华之初，因其职业社交定位和媒体属性，搅动了国内传统招聘行业以及部分媒体。LinkedIn可能打破“海外企业入华见光死”的窘境吗？如何看待未来的行业竞争？中国区总裁沈博阳近期接受了钛媒体采访。
LinkedIn在今年年初宣布入华后，几乎所有人对它的第一印象都是一家加入本土竞争的“招聘网站”。事实上，很多人都有必要需要重新认识LinkedIn及其中国区公司“领英”。
一个很明显的差别是，典型招聘网站的用户都是从“求职”的需求出发；而注册领英的用户往往初始需求并不是“求职”。LinkedIn成为排行在Facebook、Twitter之后的几大社交网络之一，提供免费的社交服务（附加会员服务），就是因其用户模式是“先社交、再求职”。同样的，中国合资公司领英也是主要服务于“被动求职者”这一人群。
这群被动求职者中的活跃用户，有很大的比例是相当于传统招聘猎头公司的“高端注册用户”。领英总裁沈博阳透露，目前LinkedIn中文版用户中，拥有等同于“经理”以上职位的用户占到42%，这群偏中高端人群构成了领英的前端——社区；而领英的后端业务和其母公司LinkedIn一样，即提供解决方案。
唯一不需要考虑的事：商业模式
2011年在纳斯达克上市的LinkedIn在海外的成功，主要归功于其“双边”的商业模式，我简单概括其为2B模式和2C模式。LinkedIn财报显示，人才解决方案、营销解决方案和优惠性订阅产品是其三大收入来源。
从社区形态来看，LinkedIn的生意主要是围绕“人”，即3亿全球职场实名用户，而针对这其中的付费用户，定制化的个人职业服务就是变现方式。不过，其核心的商业模式是销售为客户制定的解决方案，一项被称为人才解决方案（LinkedIn Talent Solution）的产品，目前已经能够给LinkedIn贡献其全球收入的55%。而据领英公司相关人士透露，目前LinkedIn母公司已经有约150家客户是来自中国的企业。
这项人才解决方案服务已经吸引了阿里巴巴、华为、联想、百度、腾讯、新浪微博、京东、海尔、顺丰等企业的关注。有些企业，正在面临在国内外大幅扩张和拓展业务带来的人才短缺问题，也迫切需要可以覆盖全球的人才平台和招聘解决方案。沈博阳告诉钛媒体，“国际化”是领英同本土招聘网站竞争的核心竞争力之一，另外一个是在变现方面的优势。
第一，国际化的客户价值
主动求职是一个低频需求，因此招聘网站做社区基本是一个伪命题，因为当用户使用招聘网站的服务之后，很可能很长一段时间都不会再次登录了；而LinkedIn的社交基因，黏住了大批社区用户。事实上在LinkedIn入华前，早期一批注册领英的中国用户往往在语言优势、全球化视野上都要高一些，吸引他们的就是可以参与“国际化”的交流。
第二，在做收入方面的优势
对于LinkedIn中国团队来说，唯一不需要考虑的是商业模式。在用户端，领英为个人用户推出的商务类账户升级套餐，最低消费是23.99美元/月（商务版、商务增强版、旗舰版三档套餐的月费依次是23.99美元、47.99美元和74.99美元）。
而由于“投放非常精准”，领英对企业收取的广告费用非常，如何掏出企业口袋里的钱并不需要花太多心思。沈博阳表示，这也是为什么中国团队在搭建初期，“更愿意在招聘解决方案上投入更大的精力”。
另外他还透露，能在现有非常小的中国用户规模（500万而已）上快速启动客户销售，主要原因是在企业级服务业务上，他们对本土客户（比如阿里巴巴这种互联网行业大客户）提供的服务收费标准是基于LinkedIn“全球3亿用户”这个盘子。
LinkedIn入华的醉翁之意，就在于借全球的人才库拿下落地在中国的客户。拓展中国区客户也成为领英这家公司的最主要目标。
沈博阳最近正在忙着面试，他透露，已经在自己的办公室陆续面试了几位牛人，希望选到一位合适的销售负责人，同时公司也正积极的组建其销售团队。“本土企业正在接受一个新型的招聘方式，这需要一个学习的过程”。
打破海外公司入华的“魔咒”
因为众所周知的原因，海外互联网企业入华困难重重。从谷歌到Myspace等无数“先烈”企业已经证实了这一点，Facebook高管也屡次在公开场合表示“不考虑入华”；落地中国，如何契合中国市场？这才是领英面临的最大挑战。
首先，在盒子公司成立之初，在架构上要更独立。引入红杉和宽带资本两家风险投资正是出于这个考虑；领英公司的部门设置也同海外母公司一一对应，沈博阳作为中国总裁，直接向CEO汇报，是被“当成一件独立的事情在做”。
沈博阳回忆称，他在一次给美国同事内部分享中发现，美国对于中国市场有多大还是不够了解。他列出世界TOP的科技公司中给母公司高管们展示，中国很多企业排行靠前，最终促成了入华一事迅速敲定。
而在产品方面，领英选择微信作为最早的合作伙伴，显示出这支本土团队擅长借力的优点。领英账号已经同国内头号社交平台微信打通，拥有LinkedIn账号的用户只要添加了微信联系信息，其个人LinkedIn账号将在微信个人页面上自动展示；而微信方面，也已经加入了“领英名片”的交换和分享功能。
不过，目前领英的移动端体验依然面临大量的吐槽，这将是LinkedIn本土化进程中的下一个突破点。
不急于强化媒体属性
与激进的拓展预期形成对比的是，在入华后的LinkedIn在早期并没有足够的看重其“媒体属性”，或者说沈博阳在弱化这一问题。
LinkedIn社区被视为媒体的竞争对手，主要原因就是其社区上积累的精英人群逐渐形成的Influencer群体，可以提供大量优质的内容，甚至成了媒体记者编辑们寻找选题、研究采访对象的最佳方式。而由于中国区用户量的限制，目前，领英中文社区内容的不足显然不够支撑起一个“社区输出内容”的模式。
沈博阳表示，未来将加强鼓励、引导用户使用中文注册、中文发布内容，“我们未来也会引入更多的中文的新闻进入到网站，让用户看到更多的新闻才能引发分享。这块要加强”。从总裁到其团队给人的印象，领英的早期战略似乎是“醉翁之意不在酒”，内容运营的优先级并不高。被国内互联网观察家如魏武挥等人评价为“全球超级媒体平台”的LinkedIn属性，似乎在沈博阳的规划中被弱化。
一方面，受目前中文用户规模的限制，生产内容依然乏力；也就是说，对于媒体平台的愿景，中国区目前能做的贡献十分有限。这或许是领英弱化媒体属性的原因之一。而在扩大影响力方面，其运营团队在缓慢推进。比如，领英目前正在尝试通过线下活动如“领英·影响力”沙龙，来弥补这一不足。
“性感的生意是具有风险的，无趣的生意是十分安全的”，沈博阳一句总结性的评价，代表了领英的价值观，也显示出其对中国互联网环境的深刻了解。
【文章来源：钛媒体】
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