观点
员工敬业度实际上意味着什么？来听Workday关于员工敬业度的详细解读
当我们在工作场所之外谈论敬业度时，我们通常指的是一种热情和善意的承诺。我们对自己的激情、爱好，以及，重要的是，对我们的朋友、家人和伙伴的投入度。在最富有成效的情况下，这种敬业度是两方面的。员工敬业度也不例外。
员工积极地希望在他们的工作场所和更广泛的组织中感受到参与感。要想让你的员工尽心尽力，他们需要相信你的公司的目标是正确的—无论是从经济角度还是从社会角度，而且他们的个人职能对于帮助实现这些目标至关重要。他们需要相信他们最好的工作是被认可和重视的。
在不断变化的工作世界中，让你的员工敬业已经获得了新的意义。在2021年8月，我们的报告 《伟大的再生：转变员工辞职的趋势》发现：27%的员工的敬业度得分表明他们面临自然减员的风险。随着面对面的互动不断减弱，大辞职的影响仍然在一大批不同的行业中被感受到，重新关注员工敬业度可以解决日益分散的工作场所所带来的问题。
在Workday，我们相信优先考虑员工敬业度是实现更高效未来的一个机会。在这篇关于员工敬业度的介绍中，我们揭示了员工敬业度与其他概念的区别（包括员工体验和员工满意度），概述了关键的商业利益，并解释了企业如何制定自己的路线图来跟踪和衡量员工情绪。
什么是2022年的员工敬业度？
在努力提高员工敬业度之前，你的组织必须对这个问题有一个明确的答案：什么是员工敬业度？
简而言之，员工敬业度是指员工感觉自己与工作、同事和更广泛的业务之间的联系程度。敬业度并不单指员工工作生活的某一方面，它是员工工作生活的全貌：从招聘实践；到他们执行工作的软件；甚至是厨房里的零食情况。
一个有敬业精神的员工会把自己的全部精力带到工作中去，他们的表现往往远超出他们的职责要求，并表现出高度的承诺。这意味着他们会发现可以有效利用自己的技能来发展的领域，对自己的工作空间感到自豪，并向企业以外的人宣扬企业的理念。当他们做出自由裁量的努力时（即超出其工作量的行动），他们这样做不是出于义务，而是出于对公司做出更多贡献的真正愿望。
相比之下，一个缺乏敬业度的员工很少会超过对他们的最低要求，而且经常低于这个要求。除了他们自己的工作量，他们不会寻求更多的方法来为更广泛的业务和文化做出贡献。因为他们看不到自己在组织中的未来，他们乐于维持现状。我们的 《2021年员工期望报告》显示：留在企业的员工的敬业度得分比离职员工的平均得分高13%。
在大多数情况下，对员工敬业度的讨论采取广角视角，评估整个公司的平均员工情绪。对员工敬业度更细致的讨论必然包括横断面的考虑，分析不同的因素（如资历级别、部门和团队领导）如何影响员工敬业度。由此，你就可以开始了解员工敬业度的驱动因素，并确定哪里需要改进。
员工敬业度和员工体验之间的区别是什么？
在讨论公司员工敬业度时，我们通常在整体员工体验的框架内进行。员工体验通常被定义为每个员工从入职到离职的旅程，而员工敬业度则反映了这一段旅程的质量。然而，虽然积极的员工体验是提高员工敬业度平均水平的基础，但敬业度需要其自身的考虑和解决方案。
由于员工敬业度和员工体验有一定程度的重叠，你有时会看到它们在讨论公司文化时被错误地交替使用，但这两者在概念上是不同的。命名的相似性往往会导致进一步的混淆，因此员工体验的缩写是EX，员工敬业度的缩写是EE。
员工敬业度和员工体验也许最好在一个更广泛的范围内理解—员工价值主张。这个主张是雇主对员工的承诺，它涵盖了为员工提供的独特的利益总和，以换取他们的承诺参与，超越了他们的工作场所体验，涵盖了外部品牌感知和企业的道德行为。
这个理论框架不仅涵盖了员工的感受、言论和行为（以及原因），而且进一步将这两个利益相关者之间的关系框定在伙伴关系上，即一种不能简化为工作条件和敬业度结果的双向承诺。通过从更复杂的角度考虑雇主和员工之间的关系，员工敬业度和员工体验都会长期受益。
员工敬业度和员工满意度之间的区别是什么？
当我们试图定义员工敬业度和员工满意度时，类似的术语所引起的混乱仍在继续。虽然员工敬业度和员工满意度经常被视为不同的重点领域，但这两者实际上在概念上有很大的重叠，事实上，员工满意度最好被理解为敬业度的情感组成部分。
简单地说，员工满意度是指员工对其整体工作生活的满意程度。由于员工敬业度代表了员工与雇主之间的情感承诺（尽管它通常是通过可观察的行为来衡量的），一个满意的员工在很大程度上也会是一个敬业的员工。
虽然在某些情况下，员工的满意度可能比敬业度更高--比如一个拥有强大的工作场所社交关系的人，但他觉得自己的工作与公司的整体战略脱节--但满意度通常是敬业度的一个强有力的替代措施。与敬业度一样，员工满意度是基于员工与公司的整体关系，包括他们的工作场所关系、奖励方案、发展机会和整体工作量等因素。
不出所料，最理想的情况是员工既满意又敬业。一个满意的员工可能满足于他们轻松的工作量和公司福利，但一个高度敬业和满意的员工将是一个成熟的公司拥护者，具有强烈的工作热情和更强大的内部前景。通过测量员工满意度作为员工敬业度调查的一部分，企业可以促进那些对公司及其文化有感情投入的员工。
什么是员工之声？
你可能也听说过人们在讨论与 "员工敬业度 "有关的 "员工之声"。在这种情况下，员工之声是指员工在自己的团队、企业领导和更广泛的企业之间的沟通方式。员工敬业度的一个关键方面是你在多大程度上使你的员工能够表达自己。员工发表意见的机会越多，员工的敬业度就越高，尤其是当你对他们的观点采取行动时。
改善工作场所的沟通对员工敬业度至关重要。员工的声音涵盖了当面的沟通方式，如所有公司会议和一对一的追问，以及数字沟通方式，如即时通讯平台、电子邮件和离职调查。获取员工敬业度数据的最有效方法是什么？保密的员工调查。
正如我们在这篇博文的开头所说，最富有成效的敬业度是两方面的。为了让员工感觉到自己是决策过程中不可或缺的一部分，他们需要有机会表达他们的想法，分享他们的经验，以及对所采取的行动的可见性，无论是在团队还是公司层面。这就是为什么使用一个能够实现积极倾听和知情管理者行动的平台，可以创造积极的员工敬业度。
为什么员工敬业度很重要？
我们对员工敬业度的工作定义使我们很容易看到其潜在的重要性，无论是积极关心他们所工作的公司的员工队伍的变革前景，还是员工能够表达他们对组织运行的想法和感受所带来的机会。但这些因素实际上意味着什么呢？
在基本层面上，确保你的员工敬业意味着为他们提供工作所需的工具，给他们提供有意义的成长和发展空间，并以适当的认可和奖励来承认他们的成功--同时也将这些成功与公司的大目标联系起来。
在实践中，积极的员工敬业度有很多意义，涵盖了只看到工资价值的员工和感到自己被雇主积极重视的员工之间的鸿沟。
虽然追求更高水平的员工敬业度有明确的社会和道德原因，但同样重要的是要承认这种行动对业务成果和绩效的潜在影响。好消息是什么？这就是衡量员工敬业度的优势所在。
员工敬业度的商业利益是什么？
数据显示，一个拥有较高员工敬业度的公司将比敬业度较低的竞争对手表现得更好。
根据《哈佛商业评论》，当员工有归属感时，他们的表现会提高56%，离职风险会下降50%，病假的使用会减少75%。对于一个10,000人的公司来说，这将导致每年节省超过5200万美元。这种归属感是员工敬业度的一个重要部分--工作场所归属感较高的员工，其雇主净促销员得分（eNPS）进一步显示出167%的增长。
当比较员工敬业度最高的四分之一的企业和最低的四分之一的企业时，Gallup2020年的一项研究报告指出，高流失率组织的缺勤率减少81%，流失率减少18%，而低流失率组织的流失率减少43%。通过减少这些负面结果，你可以进一步强调净积极的结果。
培养内部人才，为他们创造学习空间，并确保他们对组织的贡献得到认可，这些都是留住人才的关键。根据Workday的基准，全球年度自愿减员率从2021年4月的14%稳步上升到2021年10月的19%。在就业市场仍在苦苦挣扎，大辞职的未来影响仍不明朗的时候，确保你的现有员工感到被倾听，可以帮助对抗雇主面临的就业市场压力。
员工敬业度不再仅仅是人力资源领导团队的职权范围。对于一个组织来说，要想在其最佳状态下运作，每个级别的领导者都需要了解是什么让员工敬业变得重要，以及提高敬业度将如何帮助支持整个组织的人才。
如何衡量员工敬业度？
由于员工敬业度是一个复杂的概念，在衡量员工敬业度的方法上有几个不同的流派。在Workday，我们使用了一个全面的工作场所调查平台--Workday Peakon Employee Voice，它测量了员工对一些主题的看法，每个主题都与他们的工作经验有关（包括自主性、成长、奖励、环境等等），以及作为关键结果的敬业度的测量。
这些问题的答案从0到10，使企业可以灵活地以10分的平均分（小数点后一位）来衡量敬业度及其驱动因素，或者使用流行的eNPS评分系统。后者允许数据以 "促进者、净促进者和反对者 "的形式显示，如果企业也使用净促进者分数NPS作为其客户满意度指标，这可能特别有用。
与任何商业指标、关键绩效指标或目标一样，当员工敬业度被定期和可靠地测量时，对它的理解是最好的。虽然年度员工调查可以让你了解员工情绪的逐年变化，但员工敬业度的变化往往要快得多。这就是为什么你的技术和方法需要有同样的流动性和反应性。
什么是员工敬业度的驱动因素？
虽然对员工敬业度的理论有很强的基础，但要真正理解随之而来的见解，你需要掌握其背后的驱动因素。从员工敬业度调查中创建可操作的见解需要你收集相关因果因素的信息：我们称之为员工敬业度的14个驱动因素。
基于长期有效的学术研究，我们使用这14个驱动因素来创建我们的核心问题集，包括42个问题。无论你用什么方法来衡量员工敬业度，这些驱动因素（或非常相似的驱动因素）应该构成任何全面的员工敬业度调查的基础。
1.成就：确保每位员工都能取得定期进展。
2.自治：认识到自主是人类的基本需求。
3.环境：创建积极的面对面、远程或混合工作环境。
4.意见自由：促进工作场所的心理安全。
5.目标设定：通过明确、自主的目标保持员工的敬业度。
6.成长：创造学习和发展的文化。
7.管理支持： 建立基于同理心的经理关系。
8.有意义的工作：在工作场所提供目标，挑战和尊重。
9.组织契合度：了解共同目标和愿望的价值。
10.团队关系：发展牢固的团队关系和归属感。
11.识别：认识到为什么认可不仅仅是偶尔的"谢谢"。
12.奖励： 承认员工薪酬对绩效的重要性。
13.策略：通过包容和果断的沟通激励您的员工。
14.工作量：保持工作负载易于管理并避免倦怠。
如何准确地衡量员工的敬业度？
为您的员工敬业度调查设定一个定期的节奏是一个强有力的起点，但您如何处理您收到的结果和分数呢？采取全公司的平均数似乎是评估你的敬业度的最佳途径，但这种细微的数据需要同样细微的方法。
在Workday，我们要求员工在0到10的范围内回答调查问题。相对于基于文本的选项，满分是10分，在不同的文化背景下都能很好地理解，确保你的员工有一个超越地点或语言的共同经验，并能进行更有力的基准测试。
由0到10的评分标准产生的平均分的另一个好处是，由此产生的平均分可以记录在10分制的小数点后一位，有效地使它成为100分制。这使得即使是情绪的增量变化也更容易被发现，特别是在一个较长的时期内。为了报告的目的，这种量表也使百分比差异更容易报告。
对于那些在解释他们的客户数据时已经倾向于NPS方法的企业来说，0到10的量表也使你能够轻松地将调查结果转换成eNPS分数。0到10的员工敬业度调查分数可以分为三组：批评者（从0到6分），被动者（从7到8分）和促进者（从9到10分）。
批评者对他们的工作经历积极厌恶，需要他们的团队领导和整个组织的直接支持。
被动者可能不会表现出对工作的厌恶，但他们仍然有一些顾虑，阻碍他们将自己的全部精力投入到工作中。
促进者是最好的情况，表明一个员工已经充分实现了他们的潜力，并有动力推动组织的成功。
那些拥有最具包容性的员工体验、对团队管理者最有力的支持、以及敬业度最高的员工反馈过程的组织，其员工将主要属于促进者的范畴。不管怎么样，重要的是知道哪些员工正在苦苦挣扎，以及你如何更好地支持他们。
虽然准确和适当的测量很重要，但更重要的是要认识到，这些数字最终是达到目的的手段。把这些结果作为一个起点，你就可以开始强调重点领域，并采取切实可行的改变。这就是你如何给你的人力资源部门和人事领导提供他们所需的工具，以促进更高的业务绩效和成功。
如何提高员工敬业度？
无论您的企业处于员工敬业度旅程的哪个阶段，您可能都有一个问题：如何提高员工敬业度？
Gallup2022年的一项研究发现，美国的员工敬业度十年来首次下降，敬业度高的员工比例从2020年的36%，下降到2021年的34%。鉴于2020年的混乱和动荡并没有看到敬业水平的动摇，这些数字应该作为一个警钟。员工对雇主的期望越来越高。
提高员工敬业度是一个复杂的过程，但指导原则很简单：通过定期或实时地积极听取员工的意见，你可以进一步创建可操作的最新见解。这些见解可以用来在整个组织中实施有效的行动，创建一个反馈循环，以进一步参与和改进。
以下是员工敬业度战略需要考虑的五个基本步骤，无论你是深谙员工调查的世界，还是仍在摸索如何将你的最好的一面展现出来。通过这一切，考虑每个团队的不同经验，并通过你的经理的支持和领导使他们能够做到。这样，你将为他们的成功做好准备，同时也为你的组织做好准备。
1.将员工反馈解决方案纳入员工的日常工作。持续参与是成功的关键。通过使每月甚至每周的倾听成为 "例行公事"，你可以确保你的员工看到他们的观点对企业的重要性。这意味着将调查纳入他们自然的工作空间流程，考虑适当的人力资源服务交付，并提供与其他现有解决方案的整合。
2.让你的员工以保密的方式参与对话。所有的结果和分数都应该是保密的，这也延伸到了员工可能提供的任何书面反馈。在Workday Peakon Employee Voice中，除了零分到十分的分数外，员工还有机会留下保密的书面意见。这促进了心理安全，促进了对你收到的答复的更大信心。
3.创造主动支持员工的体验。在问题出现时做出反应有时是必要的，但最好的方法是主动出击。像Workday Journeys这样的解决方案为企业提供了通过重要时刻提供个性化指导的能力，无论是在他们的职业生涯、个人生活，还是两者的混合。强有力的参与取决于你是否有能力帮助支持员工从入职到他们的职业成长的其余部分。
4.授权管理者采取行动。员工敬业度不能从上往下管理--你的组织中每一级的人员领导都必须对敬业度数据和如何最好地回应它有可见性。通过让他们学会如何最好地解释数据，并使由此产生的行动可以追踪，你将为每个团队创造一个成功的反馈循环。
5.让分数、数据和行动透明化。确保你的所有员工都能在一个共享平台上看到收集到的数据，无论它是积极的还是消极的。如果很多人对某一特定的参与驱动因素给出了低分，承认它是一个需要关注的领域，创造进一步的空间来讨论它，并汇报所取得的进展。创造一种持续反馈和改进的文化将使你的组织长期受益。
通过只衡量产出和效率，我们错过了员工日常工作经验中最重要的方面：他们对工作场所的真诚热情。无论是指员工对工作的热情、工作环境，还是他们对组织使命宣言的相应信念，员工敬业度都是了解你的公司和员工之间关系的根本。
作者：Blaise Radley
观点
为什么扩展人力资本分析（PA）像引体向上，做1个容易，做100就难了？
创建一个关于员工的有洞察力的仪表板就像引体向上：做一个很容易，做100个很难。
为几位高管制作一个引人注目的仪表盘，并不会让一个熟练的数据团队不堪重负。但是，高管们不可避免地希望做出改变，将一个仪表板项目变成一个永无止境的传奇故事。
最重要的是，向整个组织的管理者提供人力资本分析，不仅仅是向高管层提供，正成为雇主的首要任务。在这样的规模下，仪表盘上的“肌肉”很快就会耗尽。
为什么人力资源领导者需要对他们的团队有深入的了解
直到2019年，大多数拥有人力资本分析功能的组织都专注于向少数高管提供洞察力。这些领导人正在询问一系列关于人力资源活动的基本业务问题，例如。我的员工在哪个部门？为什么有人离开组织？
当自上而下的雇主-雇员社会契约成为常态时，这已经足够了。但时代已经改变。
随着混合工作、高倦怠率和对社会公正的要求，工作世界已经变得无限复杂了。在以人为本的组织中，雇主仍然可以从鸟瞰的角度了解人力资源的趋势，但他们也不得不与员工进行持续的对话。数据支持的管理者是这些互动的核心。
例如，如果一些员工在脉搏调查中报告压力激增，管理者可以看到这个数据，并与其他团队在总体水平上进行比较。然后，管理者可以确定压力激增是否是由于他们组内的问题造成的，并在必要时采取行动。
像今天商业的许多方面一样，管理者需要从理解的角度来领导团队，而不是从直觉的角度，这意味着他们需要有数据洞察力。
人力资本分析造就敏捷型人才领导者
当填补空缺职位的时间达到历史最高点时，管理者们在帮助组织更明智地招聘方面也发挥着关键作用。考虑到招聘经理需要行动的速度，等待人才招聘团队的每月更新是不可能的。一个拥有最新和准确数据的经理可以以事实为基础管理他们的人才管道和招聘资源。
来自Insight222的研究表明，企业不仅仅是在做人力资本分析，而是希望更广泛地扩展其能力。根据该报告，60%的公司在2020年6月至2021年6月期间增长了他们的人力资本分析团队。75%的人力资本分析领导者预测，在2022年6月之前，他们的团队将获得更多的投资。
如果有更多的组织投资于人力资本分析，他们也期望从该投资中产生价值。我们自己的研究表明，当检索洞察力的能力超出数据科学和报告团队的范围时，组织在财务上就会蓬勃发展。
然而，假设你的解决方案目前为20个人力资本分析用户提供服务，将能够扩展到1000个用户，可能会让你失败。
扩展人力资本分析就像做100个引体向上一样
根据Visier的基准数据，一个典型的大公司每100名员工将有11名经理--在一个5000人的企业中，这意味着需要为近500人提供见解。一些组织可以轻松地做到这一点。例如，Merck KGaA已将其用户群扩大到3500个用户，其中包括业务和人员领导的所有管理层，以及人力资源职能部门。这些用户中，直线经理占了3000个。
其他组织在试图支持如此多的用户时，就会陷入困境。使用传统的商业智能工具提供仪表盘并确保它们的安全，可能会妨碍达到这种规模水平，而且当你没有合适的“肌肉”时，感觉很像做100个引体向上。
3个原因
1. 压倒性的安全要求
人员数据是敏感的。管理者应该只看到直接报告的细节，而不是组织中的所有人。他们还需要看到他们与企业其他部门的比较，而不需要访问个人的细节。当来自组织结构中不同层级的领导想要获得相同的洞察力时，他们可能想要定制内容。但是，支持每个领导的个人需求并保证数据的安全很快就会变得不堪重负。
使用人工方法在整个组织内提供这种水平的服务是根本无法持续的。数据分析师很快就会忙于整理数据和建立仪表盘，为不同的受众解决大量的问题。保持在所有这些不同的需求之上，意味着数据团队将创造出大量的复杂性，需要更多的人去管理。
2. 有限的灵活性
人事管理者的探索性分析是关于自由调查模式和趋势，因为它们与诸如福利、生产力和薪酬平等有关。
这种自由探索在传统BI方法中是不可能的。使用这种方法，主题和数据源的数量是有限的，因为逻辑需要事先建立在仪表盘上。如果不向他们的分析小组或团队提交修改请求，管理者们就不能临时提出新问题。这种方法造成了积压，因为给每个领导提供他们自己的 "数据管家 "并不具规模，而且会导致妥协和静态内容。在一天结束的时候，用传统的商业智能工具建立的仪表盘可以在视觉上令人惊叹，但你看到的就是你得到的。
3. 繁重的手工任务
正如分析专家Brent Dykes所描述的那样，在企业对数据采取行动并从其分析投资中获得价值之前，有许多里程碑式的事情必须要做。
这对于人员数据来说尤其如此。鉴于其复杂性和数量，建立一个仪表盘通常需要将一个可视化工具连接到某种数据存储，如数据仓库或数据湖。但是，不断变化的层次结构，安全要求，以及像基准数据这样的外部来源都不容易被这种方法所支持。
当如此多的工作被捆绑在数据准备和提取上时，企业就不太注重确定如何最好地分析数据和采取行动。Dykes认为，这是一个问题，因为决策阶段才是分析团队产生价值的真正所在。太多的时间花在人工任务上意味着分析投资永远不会得到回报。
作者：Steve Holder
观点
【Laura Stevens访谈】如何将人力资本分析和员工体验联系起来
在本次访谈中，DSM全球战略分析和员工体验副总裁Laura Stevens和David Green讨论了：
Laura 如何利用她之前作为人力资本分析顾问的经验，影响她在DSM的人力资本分析职能战略
通过设计以人为本的服务，可以在员工体验和人力资本分析之间利用协同效应和机会
人力分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴和经理，使其更加以数据为导向
Laura 关于如何确定人力资本分析团队应处理的领域优先级的提示，以确保他们能够成功扩展
采访实录
David Green： 欢迎DSM全球人力战略、分析和员工体验副总裁 Laura Stevens。Laura，您能给听众简要介绍一下您和您的在DSM的角色吗？
Laura Stevens：当然！我是比利时人，我也是一位母亲。我有神经心理学领域的背景和博士学位。我是DSM负责P&O战略、分析和员工体验的副总裁，在这个职位上，我向全球CHRO汇报工作。不到一年前我加入了公司。
David Green：我们稍后会回到DSM的职位上来，因为我认为将人员战略、分析和员工体验结合在一起特别有趣。但首先，我希望您能与听众分享您的职业历程？您之前曾与我们共同的朋友Luk Smeyers一起在iNostix工作，然后担任德勤的顾问，也许可以分享一下您对过去五六年中人力资本分析领域发展的看法？
Laura Stevens：是的，确实如此。在加入DSM之前，我在德勤咨询公司工作了大约七年，领导并发展了一条人力资本分析服务线。正如你所提到的，这也包括收购了当时一家领先的人力资本分析初创公司，以前也被称为iNostix。多年来，我们一直在成长和发展这个团队，使其成为20名专门的人力资本分析顾问，我认为这使我们可能是欧洲最大的人力资本分析服务线。
在我看来，在最初的日子里，人力资本分析仍然处于我所说的，一种书呆子实验阶段。由于大多数公司所做的基本上是一次性实验，通常由单个数据科学家或分析专家进行，这也与组织的其他部分完全脱节。我还记得，成熟度思维主要由问题决定，公司是否在进行描述性分析，所以一方面报告一些相关性，另一方面报告高级或预测分析。Luk Smeyers当时是该领域的绝对权威之一。他是高级和预测分析的大力倡导者，而出于多种原因，我有点怀疑。我认为，首先，将高级分析作为绝对最成熟度的关注确实分散了与实际业务挑战或真正商机的联系。那么，如果我们甚至没有彻底讨论过，一个组织的挑战是什么，或者公司面临什么样的机会，那么为什么要开始一个专注于“HOW”的对话，如此的描述性或预测性或规范性。
其次，对人力资源预测分析的关注，通常通过参考营销或客户分析领域的成功用例来证明其合理性。尽管我发现人力资源部门可以从该领域学到很多东西，但另一方面，人力资源与营销和销售之间也存在显着差异。因此，在人力资源领域，我们几乎不使用任何大数据，因此我们的数据量和速度与营销和客户分析领域有很大不同，因此在人力资源领域将分析模型产品化的价值远不那么明显。
许多高级分析用例经常使我认为，也许最好的情况是，一些有趣但难以使用的发现。因此，人们通常会说"这很有趣"，然后像往常一样回到他们的业务中。
David Green：实际上激发乔纳森和我写这本书的原因之一，就是你提到的那些成熟度模型，你必须做描述性分析，然后再上升到预测性和规范性。当我们与更成熟或更高级的人力资本分析团队交谈时，他们并没有这样想。他们在想，我们的组织面临哪些重大业务挑战，分析如何支持这些挑战？在一天结束时，它可能是一个很好的描述性模型，可以提供洞察力，可以解锁解决这一挑战的洞察力的答案。因此，当我们写这本书时，我们实际上讨论了人们正在关注的许多领域，无论是围绕治理和设置所有数据标准，在团队中获得正确的人际技能，正确的技术和正确的数据，然后是结果。归根结底，正如你所说，这是关于结果的。你谈到了一些用例，也许人们会说"哦，那很好"，然后"好吧，下一步是什么？您在担任顾问期间看到的分析的最佳用例是什么？而且，您是否能够与听众分享其中的一些示例？
Laura Stevens：是的，绝对的。对我来说，可能最有影响力的用例是劳动力市场组织的用例。因此，基本上是一家将求职者分配到合适工作的公司。在开发分析模型之前，临时顾问通常会根据求职者的简历以及与求职者的个人对话来指导他们对某项工作的搜索和建议。他们几乎不知道求职者确实找到工作的机会有多大，他们实际上也不知道如何最好地建议或协助求职者增加在某个领域部署的机会。
因此，通过开发的分析模型，为这个基于直觉的流程带来了真正的根本性变化。事实上，对于每个求职者，该模型预测了该人在特定时间范围内在某个地区确实找到工作的机会，并且它使用各种不同的数据源（包括简历数据）以及例如该求职者的历史搜索行为。在这个模型上，我发现非常有趣的事情是，该模型还阐明了该人可以做些什么来增加他或她的机会。因此，我认为用例不是基于内部人力资源或员工数据，而是基于劳动力市场数据，但我仍然提到它，因为显然它仍然与人力资本主题有关。
因此，这意味着该模型已经产品化，现在它已成为该临时机构新工作方式的真正嵌入部分。但不幸的是，我看到了更多的用例，这些用例从未像往常一样真正嵌入或集成到业务中。我认为这并不奇怪，因为许多用例在设计时从未考虑到过最终游戏。这意味着长期以来，我们一直在设计分析模型，而没有对最终用户有透彻的了解，因此谁最终应该从见解中受益，甚至是对结果如何推动经常性决策的反思。我认为我们基本上太专注于自己和我们花哨的建模技术了。
David Green：是的，并不总是最复杂的模型可以带来最佳结果。
Laura Stevens：我认为留存率分析对我来说就是这些典型例子之一。我与许多客户进行了互动，这些客户在分析上开发了一个相当强大的保留模型，然后产生了个人风险评分，但公司当时不知道如何在组织中实现该模型。他们使用个人风险评分，显然我们知道GDPR不仅限制了使用个人风险评分的使用，而且根据具体情况管理保留也是不可行或可取的。
因此，尽管该模型具有分析稳健性，但它的影响是有限的，因为它无法真正集成或嵌入到工作方式中。我认为这是一直困扰我的例子之一。
David Green：是的，我认为一个非常关键的一点是，你如何使这些见解具有可操作性，并且对于经理来说，也许在他们的日常工作中？事实上，在过去的一年里，你已经转向了人力资本分析从业者和领导者。您在担任该职位时学到了哪些知识，这对您在DSM的职能战略有何影响？
Laura Stevens：首先，我并不是为了做一些高级的事情而追逐高级分析用例。我记得在介绍我的策略时，我的团队说："高级分析用例在哪里？”他们非常失望。我认为这肯定源于我的背景和经验以及我作为顾问所看到的事情。第二。我也从来不会在没有非常清楚地了解最终用户的情况下开始一个项目，是什么让这些用户在晚上保持清醒，以及某些见解将如何带来变化。所以，人力资本分析不再是做一些有趣的事情，我们真的需要将重点转移到相关性上。我总是告诉我的团队，没有行动的洞察力是高收费的。我们根本不应该这样做。对我来说，这是一个设计原则，它不是我们一开始就考虑的事情。因此，我认为可操作性对我和我的团队来说是一个强大的资格和设计标准，而不是我们只在分析工作完成后才考虑的事情。
David Green：我认为这很棒，你需要在一开始就考虑最终目标，而不仅仅是投入工作。还要让最终用户，赞助商，实际上有他们想要解决的问题并准备对此做些什么的人。有趣的是，Laura，显然在加入DSM之前，您在市场上闻名的一件事是，您是员工倾听和持续倾听方面的专家。这就是为什么我认为你对人力资本分析和员工体验都有所有权。您认为两者之间是否存在可以利用或已经在利用的协同效应？
Laura Stevens：是的，绝对的。因此，我感到非常幸运，在我的投资组合中同时拥有人力资本分析和员工经验，因为这两个学科严重依赖彼此才能取得成功。
我认为最直观的是，我们知道员工体验是个人的，它是主观的，所以这是关于连接和理解对我们的员工最重要的事情。因此，根据定义，这从倾听开始，从研究开始，从分析开始，而不是从假设开始。因此，对我来说，员工倾听和分析确实是员工体验努力的命脉。这是其一。
可能不太容易理解或直观的是，员工体验对分析同样重要，因为最终员工体验本质上是在设计解决方案和服务时考虑到人类。我坚信，这种以人为本的设计对于加速分析领域的进步和采用实际上非常关键。如果我们不了解最终用户是谁，或者如果我们不从最终用户开始，并彻底了解是什么让这些人在晚上保持清醒，我们将永远无法真正将分析嵌入到我们的工作方式中并从中获得可持续的价值。这是其二。
因此，员工体验对分析同样重要，就像分析和员工倾听对员工体验至关重要一样。
David Green：我认为对于组织来说，在进行人力资本分析方面面临的挑战之一，是在数据周围的隐私中，与工作委员会合作，实际上将大量分析工作集中在理解和改善员工体验上。这如何支持这些对话？
Laura Stevens：是的。员工倾听实际上是最强大的，但也可能是最简单的方式，可以快速收集有关情绪，行为，对我们员工最重要的事情的可扩展信息，这也是我优先考虑许多员工倾听计划的原因。长期以来，分析一直专注于我们拥有的数据。在员工体验领域，丰富的数据显然来自我们自己员工的声音。从GDPR的角度来看，从数据隐私的角度来看，如果我们对这些结果将如何用于优化员工的体验非常透明，这实际上很容易。倾听员工的声音，比使用被动数据和系统数据来了解人们如何行动或与我们的系统交互要容易得多。
David Green：我认为你暗示了员工倾听的另一个关键要素，那就是，我们走出去，我们向员工提问，我们收集数据，但最终它需要导致行动，我想这又回到了你对结果的见解。
Laura Stevens：是的。在员工倾听的空间中，我的团队正在处理几件事，其中之一显然是闭环和行动。
如前所述，如今，特别是在大型全球组织中，只有少数事情可以像精心设计和强大的倾听策略一样强大和有影响力。当我谈到彻底的改变时，对我来说，这首先意味着所有倾听的努力都应该与我们的战略重点有非常明确的联系。我们基本上是调查供应商告诉我们要衡量什么，而不是根据我们的战略重点进行正确的问卷调查，这绝对是我和我的团队试图带来改变的领域之一。
第二个是可操作性。我在那里利用了我在神经心理学方面的背景，其中很多行动不是关于繁重的行动或由人力资源驱动的冗长的推出计划，而是关于激活个人并使用神经心理学和行为科学领域引入的一些推动原则。因此，这些是我们优先考虑的几个元素，以更好地闭合循环。
David Green：你可以看到，赋予个人权力是你真正看到行动发生的地方，然后我想你可以用你的倾听来检查A]如果它正在发生，B]影响是什么。
Laura Stevens：当然。将个人视为促进敬业度，幸福感等的积极因素，是一个非常重要的元素。这不仅仅是人力资源。这不仅仅是领导力。
David Green：我们将回到您关于以人为本的设计的观点。当您考虑从以人为本的设计角度考虑最终用户时，您是否也考虑将人力资源业务合作伙伴以及经理视为您的用户？如果是这样，您如何帮助这两个群体使用数据并支持员工体验？
Laura Stevens：绝对的。我和我的团队的雄心壮志之一是在整个P&O职能部门或人力资源部门中嵌入和扩展数据驱动的决策。我们希望我们职能部门的每个人，基本上都能够做出数据驱动的决策。但我们也意识到，为了实现这一目标，我们需要确保我们的员工（包括业务合作伙伴）能够轻松访问正确的数据。这意味着在一个平台上，通过一个具有直观前端的平台提供，这也鼓励他们非常快速地探索数据和见解，即使没有分析背景。这样一个平台需要产生与我们的业务合作伙伴及其各自的业务领导者明确相关的见解。因此，它立即需要为他们的成功做好准备，因为他们可以与他们的商业领袖一起提供更明智的客观决策或建议。
我们现在正与我们的业务合作伙伴进行大量合作，以了解他们的战略以及他们的战略推动因素，以便我们可以确保我们的平台提供他们所需的见解，尽可能出色地完成工作。事实上，我们的目标是使我们的关键内部客户获得简单且相关的见解，显然，从这个意义上说，人力资源业务合作伙伴是一个关键用户。
David Green：您的团队和其他人力资本分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴过渡到更加数据驱动？我很想听听您对您在DSM所做的一些事情的看法，以帮助人力资源业务合作伙伴，以及组织如何在这段旅程中支持人力资源业务合作伙伴？
Laura Stevens：我对这个问题的回答可能非常简短和简单。在我看来，如果我们的举措被视为另一件需要学习或获得的东西，我们就没有做正确的事情。因此，分析团队需要连接到业务优先级，然后通过数据驱动的见解加速这些优先级的交付。如果我们所做的任何事情都被认为是"还有别的东西需要学习"或"还有一些东西需要获得"，那么我认为我们需要审视自己，并想知道我们是否支持正确的优先事项。
David Green：因此，您再次与您正在采取的一种方式进行了交谈，即从您的业务P&O业务合作伙伴那里了解他们需要什么来帮助他们进行对话和讨论他们正在对其业务职能或业务部门所做的工作。所以这是双向的事情，我认为有时我们认为这只是关于人们分析事情，把事情推出去，但实际上我们需要理解并确保我们推出的东西是相关的，并且有助于他们的工作。
Laura Stevens：当然。我根本不喜欢在"按需"的基础上工作，所以我是推动事物的倡导者，但我们需要推动正确的事情。
David Green：CHRO和HR领导团队，人力资源部门和其他P&O部门围绕数据驱动的重要性提供了哪些支持或传达了什么信息？
Laura Stevens：数据驱动是我们P&O转型的核心支柱或元素，不仅是我们P&O转型的一部分，也是全公司的首要任务。因此，我们正在做很多工作，以发展成为一个洞察驱动的组织，好事是，现在我们正在中央分析团队在中央层面推动的东西之间创造协同效应，成为IDEO并带领人们，然后从这个意义上说，我们从P&O转型的角度做了什么。
重要的是要确保所做的任何事情都是相互加强的，而不是被视为来自人力资本分析的东西，来自全球分析团队或中央分析团队的东西，因此我们正在创造协同效应，并确保数据精通，分析精通成为一个机会，在职能之间简化，从中心点优先考虑的事情。
David Green：归根结底，这是一个团队的努力。我们去年所做的研究，我认为有22%的人处于你的位置，直接向P&O或CHRO的负责人报告，并且是人力资源领导团队的一员。这是一个非常明显的问题，但是，这如何帮助您履行职责，以确保您正在做的事情与最重要的业务优先事项相关联？
Laura Stevens：我是全球P&O领导团队的一员，这确实有助于了解不同COE，全球业务合作伙伴，人力资源的优先事项，因此我坐在非常接近决策的地方。CHRO的支持极大地帮助了我，并在战略，实现以及与整个业务和组织优先事项紧密相连时加速了一些雄心壮志。
David Green：这很有趣，因为我记得Luk Smeyers，在几年前的一次会议上，实际上挑战了房间里的一些人力资本分析领导者，并说"如果你不向CHRO报告，我建议你去别的地方工作。"
Laura Stevens：对我来说，这是我接受向DSM过渡的重要原因之一。因此，对我来说，向CHRO报告是一个基本条件，以确保无论决策在哪里，你都可以推动这些决策。我希望避免处于价值链的接收端，而是宁愿确保我和我的团队能够参与战略对话。
这就是我的角色真正让我兴奋的地方，也是我期望人力资本分析领域也真正加强的地方，我们不是一个执行引擎。我们将分析专业知识与对人员和组织的非常透彻的理解相结合，正是这种功能专业知识和分析专业知识的结合证明了我们的存在。否则，您为什么不将自己限制在中央分析团队中呢？
David Green：很好。对于即将进入新的人力资本分析领导者角色的人，您有什么建议？特别是如果他们只有一个小团队。
Laura Stevens：很明显，这取决于你的野心，以及你的公司在数据分析领域建立的基础，我认为这是一件公平的事情。
但是，如果你的目标是提供战略影响，这是我的目标和我团队的目标，我绝对建议你继续坐在驾驶座上。所以这就是推与拉的关系。因此，要专注于一套精选的大单，战略优先事项。
优先考虑那些有可能在整个组织内扩展的项目，以确保你的知名度和影响最大化。
我和我的团队将可扩展性作为最高资格标准之一。因此，我们避免最终进入非常特定于某个业务领域或非常特定于某个区域的项目，因为这永远不会帮助我们扩大影响并最终成为数据驱动的功能。这是最终的游戏，它不仅仅是交付分析项目。
David Green：这是一个挑战，不是吗？因为你可以完全被请求淹没，并且拥有一些你已经谈到的技术和速度，一个平台，可以满足一些日常请求，那些临时请求，只要你使用的技术易于人们使用，那么他们就可以自己找到这些信息，正如你所说， 然后，团队可以专注于将对业务产生最大影响的东西，这些内容也可以在整个组织中扩展。
Laura Stevens：我完全同意，特别是能力建设。你可以向人们解释你在做什么，你没有做什么，但有时它首先需要加强组织的其他部分，从事你不一定认为是你投资组合一部分的活动，并让人们在某些领域自给自足，比如基本报告。这就是为什么我的团队现在使组织，首先是P&O职能部门，能够轻松访问数据，以便他们在提取报告时变得更加自给自足，以便我们有时间真正专注于更高级的价值创造。
David Green：是的，你必须同时考虑这两件事。因此，这很好地引出了下一个问题。许多分析领导者面临的一个挑战是，对请求说"不"，并确定他们应该在哪些领域开展工作。您有什么建议，如何说"不"，并帮助确保他们保持专注？
Laura Stevens：我想，这主要是一个在你的定位上投入时间的问题，也是一个教育组织了解你的战略和提供帮助人们理解你的目标是什么，这在优先事项和工作方式方面意味着什么？
根据我的经验，帮助人们理解对所有事情说 "是 "永远不会为职能部门或组织的成功奠定基础，正如我已经分享的那样。
因此，如果您忙于处理15个不同的按需项目，并且团队非常小，您将永远无法专注于构建职能部门所需的正确可扩展基础，从而成为数据驱动的人力资源职能部门。正如在这个问题之前已经提到的，我认为有时它确实需要加强组织的其他部分。我认为，这对我来说是最重要的学习之一。这不仅仅是说，我想做什么。因此，现在我们非常专注于自给自足，基本报告以及组织其他方面的能力建设，以确保我们能够真正实现运营模式和理想设置。
David Green：我想，在首席人员和组织官、CHRO和人力资源领导团队中拥有强有力的倡导者和支持者也是如此重要的地方。
Laura Stevens：是的，这可能是所有这一切中最有影响力的因素。
David Green：我们现在进入最后一个问题，这是我们在这个特定系列中向每个人提出的问题，我非常有兴趣听到您对此的看法。技术在支持员工体验方面的作用是什么？
Laura Stevens：在我看来，技术是员工体验的众多不同驱动因素之一，就像文化或物理环境一样。然而，公平的是，随着技术现在成为我们工作方式和交付价值的方式中越来越核心和更重要的一部分，对员工体验的影响可能是指数级的。
因此，我认为今天人们需要的工具是有趣的、简单的、与完成他们的工作相关的。但是，他们今天更需要的，也是研究证明的，是一个连接和整合的技术环境。今天，积极体验的最大障碍可能是大量不同的脱节系统和技术，这要求用户花费太多时间来找到他们正在寻找的东西并完成他们需要完成的任务。这不仅对员工体验产生了非常负面的影响，而且最终也会对生产力和公司绩效产生负面影响。
此外，我的团队正在支持开发集成的数字路线图，以确保我们不会在独立的基础上处理每一项技术，但我们也考虑未来以及这些不同的系统将如何相互通信，以及我们如何为我们的员工创造简单性，以便他们可以在更快的时间内做得更好。
David Green：实际上，你还谈到了另外两个领域，显然是文化和物理环境。我开始看到的一件事，特别是在美国的一些组织中，是人力资本分析团队，除了收集劳动力数据，也在收集工作场所的数据，特别是希望我们开始回到我们的实体办公室。
你认为这对DSM来说是个机会吗？同样，如果我们考虑到混合工作，了解我们在办公室时将如何使用办公室，然后可能将办公室设置为真正实现这一点，例如创新和协作。这是你正在考虑的事情，或者在时机成熟时将会考虑的事情吗？
Laura Stevens：是的，绝对的。我认为最后一个细微差别是正确的。DSM正在我们所谓的"混合工作场所"上投入大量资金。显然，与许多其他公司一样，随着COVID的爆发，我们已经开始进行一些脉搏检查，这也围绕着我们如何促进或帮助我们的员工在混合环境中发挥最佳作用。因此，这是我们发起并正在进行的一项工作。
其次，我们显然也将探索如何使用其他数据源来促进人们重返工作岗位的过渡，我真的相信人力资本分析可以在那里发挥关键作用。但是，这更像是未来的管道。
观点
成功实现人力资本分析（PA）数据民主化的八个步骤
Insight222的《2021年人力资本分析趋势》研究提出了一个数据驱动的人力资源文化模型。关键因素之一是将数据驱动的决策嵌入到整个HRBPs和管理人员中。总而言之，这涉及到：
通过投资可访问且易于使用的工具，使整个组织的数据民主化。
提高HRBPs的数据知识技能，以及其他辅助技能，如咨询和影响。
通过确保来自CHRO的清晰一致的沟通，并激励采用数据驱动方法的职业旅程，支持人力资源部门的变革管理流程。
什么是数据民主化？
数据民主化是使组织中更广泛的人群可以访问数据和洞察力的过程，他们将从数据的使用中受益。Gartner预测，到2023年，促进数据共享的组织将在大多数商业价值指标上超越同行。
许多人力资本分析领导者最关心的问题是，"我应该提供的第一个大规模解决方案是什么，以实现数据的民主化？”根据人力资本分析领域的"领先公司"的说法，通过投资第二波人力资本分析技术，如基于SaaS的数据民主化系统（例如，Visier，Crunchr，One Model），或使用Microsoft Power BI或Qlik等工具构建仪表板套件，为管理人员和人力资源专业人士提供大规模的洞察力是明智之举。
本文将探讨使用分析仪表板实现人员数据民主化时，对成功至关重要的八个步骤。
实现人员数据民主化的八个成功步骤
1.CHRO赞助和关键业务利益相关者的支持
有一个关键的利益相关者很少需要说服人力资源部门的数据驱动文化的重要性，那就是CHRO本身。在Insight222最近的研究中，90%的受访公司表示，他们的CHRO已经明确表示，数据和分析是人力资源战略的重要组成部分。
因此，让CHRO赞助一个带有分析仪表板的人员数据民主化计划至关重要。这应该是建立数据驱动型人力资源职能的更广泛战略的一部分，该职能部门定期传达给人力资源同事。
如果要向业务成功启动分析仪表板，则相同的原则也适用。确定几位对经理有权访问人员数据以做出决策充满热情的高级业务主管是成功的关键。如果这些高级领导者能够与他们的团队一起设定期望，让他们使用这些数据来为有关其人员的讨论提供信息，这将开始推动高层的行为变化。
2.明确对业务问题的理解
如果仪表板仅关注人力资本分析团队认为重要的要求，则数据民主化将失败。必须花时间与人力资源业务合作伙伴、关键业务利益相关者和其他用户群体一起，了解他们面临的挑战、他们收到的问题以及他们与利益相关者的对话。在这些对话中，数据可以推动更有效的讨论。
然后，人力资本分析团队必须考虑如何将这些问题转化为仪表板可以回答的分析问题。为了在这方面取得成功，Insight222人力资本分析运营模型推荐了人力资本分析顾问的需求引擎。咨询团队直接与业务和人力资源利益相关者合作，了解、理解业务战略和挑战，并将其转化为解决方案引擎可以解决的假设。
在一家总部位于欧洲的大型全球金融服务组织中，人力分析咨询团队负责人采访了 50 多名 HR 和业务利益相关者，以收集自助服务仪表板的要求并确定其优先级。仪表板的目的是回答有关劳动力的关键业务问题，并减少人力资本分析团队的手动报告开销。仪表板已扩展到 HR 和业务部门的 2，000 多个用户。它在以前的尝试失败的地方取得了成功，因为它旨在满足人力资源和业务需求。咨询负责人理解并优先考虑这些要求，同时在整个项目中直接与利益相关者沟通，并根据他们的反馈迭代产品的设计。将手动报告从 3，000 份减少到 600 份以下所节省的成本用于资助高级分析团队的建立。
顾问的角色将继续成为该人力资本分析团队转型的关键驱动因素，自助服务仪表板是构建数据驱动型人力资源职能的基础推动因素之一。
3.开发用户角色和旅程
通过关注体验和结果，将以人为本的设计原则应用于仪表板的开发，将有助于开发为所有利益相关者带来价值的解决方案。以人为本的设计可以被定义为设计以人为本的产品、流程和体验的一种方式。必须考虑仪表板的目标用户，并为每个用户创建角色。要考虑的问题包括：
谁是仪表板的不同预期用户？
他们将在什么情况下使用仪表板？他们的用户旅程可能是什么样的？他们的兴趣、动机和需求是什么？
他们面临哪些挑战？仪表板如何帮助降低它们所经历的复杂性和摩擦？
他们需要如何使用数据和见解，因此哪些可视化效果最合适
将产品思维模式应用于仪表板的开发，并将用户（而不是人力资本分析团队）置于设计思维的中心，这一点很重要。正如ServiceNow首席创新办公室的布道者Nerys Mutlow所说："人们喜欢以不同的方式消费信息。人们喜欢以不同的方式工作。有些人非常视觉化。例如，有些人对书面沟通类型的反应更好。”
了解"体验"本身就是产品思维的核心。正如Tata Steel人力资源战略、分析和人力资源创新实验室负责人Vipin Sharma所概述的那样："我们所有的分析项目，无论是可视化仪表板、描述性分析还是预测模型，都是从最终用户及其解决的业务问题开始的。对于所有可视化仪表板，我们与领导层和HRBP就他们需要实时改进决策的KPI和见解进行了深入讨论。”
让用户参与仪表板的构建、测试和迭代可能是 HR 的一种新工作方式。尽管如此，从长远来看，它将使产品更加成功，而让HR参与设计和构建的过程将有助于为HR开发数据驱动的文化。
4.与数据隐私的合作伙伴关系
与人力资源部门的首席数据隐私官的合作伙伴关系对于确保人员数据的道德使用至关重要，这也适用于数据民主化计划。成功的人力资本分析团队与数据隐私团队建立了牢固的合作伙伴关系，并定期与他们会面，讨论人力资本分析项目、新兴数据源以及有关共享数据的隐私注意事项。
步骤 3 中创建角色的过程也应为仪表板创建安全角色配置文件提供信息。并非所有用户都需要相同的数据访问权限 - 他们应该有权访问其角色所需的数据，并且根据其角色类型和职责范围，这看起来会有所不同。
人力资本分析团队和数据隐私之间的合作伙伴关系对于正确实现这一目标以及在将新数据源合并到仪表板中时管理未来需求至关重要。同样重要的是，应用强大的数据管理，为仪表板中的数据元素和指标创建和记录标准定义。
5.试点并建立实践社区
仪表板的持续采用和使用可能是人力资本分析团队在此类工作中面临的最大挑战之一。为了增加成功的可能性，在更广泛地推出仪表板之前，必须先试用仪表板的启动以进行测试和学习。一种方法是首先启动到对产品支持和需求最大的特定队列或业务领域。另一种有效的方法是创建一个拥护者网络。这些拥护者是仪表板的早期采用者，一旦它在各自的团队中更广泛地推出，就会继续支持其使用。
创建网络或"实践社区（CoP）"有许多好处，例如支持提高人力资源和管理人员技能的计划，使其更加数据驱动。在 CoP 表面用例之间讨论和共享示例，其他用户可以从中受益。最后，有效的 CoP 通过利用 CoP 来鼓励和动员旅途中的其他同事，从而支持人力资本分析团队扩大工作规模。
在Merck Group，除了CHRO赞助之外，大使网络一直是培养数据驱动型人力资源专业人员的关键成功之一。Merck Group人员数据和技术集团负责人Alexis Saussinan解释说："我们很早就意识到的一件事，特别是三四年前，是如果你想提高数据素养，那就忘记这个工具。这不是关于工具，而是关于你可以围绕它做些什么。这就是我们在人力资源部门内部以及更广泛的业务中建立社区的地方，这些社区聚集在一起，分享他们如何从人员数据和技术见解中获得价值。因此，能够建立一些大使网络，作为你技能提升努力的倍增器，这已被证明是非常成功的。”
6.与技能提升计划一起启动
人力资源领域最成功的数据民主化计划与人力资源专业人员的教育和技能提升计划同时启动。这些计划旨在帮助人力资源专业人员了解数据驱动意味着什么，以及如何在日常角色中应用这些数据。数据素养技能对于有效的数据驱动决策至关重要，但它们是未来人力资源专业人员需要的众多技能之一。其他包括以业务为中心的技能，如组织敏锐度，利益相关者管理和讲故事。
Insight222最近的研究发现，只有43%的组织认为他们的HRBP正在培养数据素养技能，尽管超过80%的CHRO希望他们这样做。
在不断发展的数字数据驱动环境中，深思熟虑的决策并不意味着每个人力资源专业人员都必须成为数据科学家。但是，每个人力资源专业人员都需要具备数字素养和分析能力。对于人力资源专业人员来说，收集数据和见解以告知决策并确保以新的创新方式将新的视角应用于挑战至关重要。
为人力资源专业人员和管理人员配备正确的工具，以便他们能够使用数据和见解来指导关键利益相关者的决策，这是建立数据驱动型文化的核心部分。但是，除非它伴随着一个专注于分析思维和数据素养应用的学习计划，否则它不会成功。
7.有意识地管理文化变革
重要的是要启动具有沟通计划的仪表板，其中包括来自CHRO，高级业务利益相关者的消息以及经过深思熟虑的营销活动以创造兴奋感。然而，一旦工具启动，数据民主化计划就不会完成。为了取得成功，至关重要的是，它们必须伴随着持续的变更管理过程。
业务和人员战略将继续发展，仪表板应经过持续的开发和发布周期，以确保它们反映业务和人力资源不断变化的需求。同样，组织中将有人员流动和新加入者，因此需要持续的营销，沟通和技能提升，以确保工具继续使用。重要的是要考虑如何将仪表板整合到员工旅程和计划中，例如新加入者入职以及表彰显示数据驱动的行为。
8.衡量影响
一个经常被忽视的步骤是测量数据民主化的影响。根据项目的最初目标，这可以以多种方式应用。例如，部署仪表盘的目标可能是减少对人员分析团队的临时请求，从而为人力资本分析团队创造能力，使其专注于更多增值的分析项目。
重要的是，随着时间的推移，衡量这种情况是否已经发生，并专注于仪表盘的持续嵌入，以确保采用。使用数据将确定人力资源和业务用户中哪些地方采用率高，哪些地方采用率低。这些数据可以用来为人力资源部门的进一步技能提升计划提供信息，并在高采用率的用户中确定冠军和使用案例，以帮助教育和促进工具的使用。作为人力资本分析管理的最佳实践的一部分，在财务和人力资本分析分析团队之间建立合作关系也很重要，以商定如何衡量商业价值和数据民主化计划和其他分析项目的投资回报。
最后的思考
通过投资可访问且易于使用的工具，来实现整个组织的数据民主化，是发展数据驱动的人力资源文化的一个关键部分。Insight222最近的研究发现，在人力资本分析功能提供易于用于做出即时决策的数据的公司中，超过80%的公司拥有人力资源驱动的数据文化。
正如微软人力分析主管Dawn Klinghoffer在这项研究的采访中分享的那样，"我们不仅提供数据，我们与团队合作，创建正确类型的准备材料，帮助他们有效地完成工作。这不仅仅是关于数据，而是关于你如何使用数据。虽然掌握数据质量问题和选择正确的技术很重要，但本文中概述的八个步骤至关重要，也应该纳入工作计划，以确保通过分析仪表板成功实现数据民主化。
作者：Naomi Verghese
观点
【推荐】HRTech创新公司估值65亿美元的Rippling的创业成功之路，原Zenefits创始人硅谷强人卷土重来
编者注：
Parker Conrad在2013年创立的人力资源公司Zenefits很快被誉为硅谷快速增长的公司之一，其估值在三年内飙升至45亿美元。然后它就开始崩溃了。
该公司被发现面临合规问题。康拉德被迫辞职。而Zenefits的估值被削减了一半，在之后的许多轮中，该公司超过60%的员工被解雇。之后Parker Conrad创办了新的公司Rippling，去年获得了2.5亿美元的C轮融资，估值65亿美元。以下是他们的故事，一起来看看。
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在20世纪70年代，科技行业比今天要小几个数量级。但每个公司都有更大的产品野心，而每个工程师都有一个巨大的范围。
1977年，苹果公司发布了其标志性的苹果II电脑，当时只有25名员工。一位工程师建立了文件系统，一位工程师建立了输入/输出，一位工程师建立了图形。微软也是如此，它的第一个操作系统只用了100名员工就发货了。即使在20世纪90年代末，谷歌推出时也只有4名员工。
每家公司都必须为产品战略、市场推广、商业模式和招聘制定自己的道路。
随着硅谷的成熟，科技公司的市场规模比预期大了10倍。在互联网应用和廉价资本的推动下，数以千计的初创公司出现，以追逐这些机会。
随之而来的是对人才永不满足的需求。咨询师、分析师和银行家纷纷涌向高科技领域的薪酬。职业野心取代了技术野心，成为初创企业的驱动力。员工人数的增长速度超过了公司的生产力。团队和收入的加速增长掩盖了每个员工生产力的下降。
最终，初创企业变得如此相似，以至于出现了游戏手册—而且一般来说，它们是有效的。今天，任何初创企业都可以获得营销、销售、工程、甚至产品战略等各个方面的指导手册。对于你所遵循的每一个游戏手册，你都是将你的战略外包，以换取对相关功能的启动。
但廉价的现金、庞大的团队和对游戏手册的依赖是有代价的：渐进主义。
尽管生产力下降，但科技的发展意味着渐进主义仍然可以获得成功。创始人和高管们可以解决越来越狭窄的问题，并且仍然可以赚取数百万美元。
渐进主义正在挥霍硅谷的潜力。许多国家最有才华的人都在一个很小的产品表面区域上进行迭代。第一原则的思考正在被诸如NPS优化和预订量与营业额之比等捷径所取代。
在这个日益增长的世界中，Rippling为数不多的雄心勃勃的灯塔之一。为了理解其愿景的规模，我们首先需要理解其试图解决的问题的规模：行政危机。
行政危机
世界将美国视为企业实力和敏捷性的典范。
但我担心事实恰恰相反：大多数公司将太多的资源投入到琐碎的工作中，而不是公司建设。
后-COVID世界的负担更重了。跨地域的员工管理带来了一系列新的人力资源、税务、合规和IT安全挑战。
对于快速增长的初创企业来说，这种开销需要牺牲宝贵的时间，提高燃烧率。对于非技术公司来说，维护人力资源、IT和合规义务的网络是一个持续的负担，禁止他们投资于增长，建立一个强大的文化，并解决大问题。
Gartner的几十个象限中的数百个点解决方案解决了这些问题的子集，但这些重点狭窄的产品不能解决跨系统的管理挑战。这并不奇怪，尽管生产力软件工具激增，但全要素生产力却停滞不前，带来了有相反的结果。点式解决方案不仅不能加速生产力，它们的扩张实际上还在减缓生产力:
考虑到一个远程员工的生命周期：首先，你必须在正确的国家税务机构注册他们。然后，你需要给他们运送一台笔记本电脑，确保它有正确的安全设置，并为他们提供Zoom或Slack等系统的账户。一旦他们入职，你必须管理他们的福利，遵守当地的法规，并在不在同一网络上的情况下执行IT安全设置。而当他们离开时，你需要以某种方式找回他们的设备，并遵守就业法。
断开的员工数据和工作流程是对生产力的巨大压力。
鉴于员工数据存在于几十个系统中，点式解决方案无法全面解决远程就业问题--它们解决的是症状，而不是根本原因。公司必须支付行政税来支持远程团队，或者错过全球顶级人才。
行政管理危机是公司发展的一个根本瓶颈。
Rippling：雄心壮志卷土重来
Rippling是解决国家不断蔓延的行政危机的雄心勃勃的解决方案。
它的战略从员工记录开始，将每个员工在公司内的情况进行梳理。作为员工数据的真实来源，Rippling可以从整体上解决跨软件系统的管理危机。
像 "这个人可以访问哪些软件系统？"、"我们必须遵守哪些税收制度？"、"我们应该如何补偿这个人？"这些问题都需要Rippling拥有的员工记录。
员工数据不仅仅包括用户名和密码：开始日期、报酬、角色、职能、公司内的小组，甚至第三方应用程序的证书，都能提供员工的背景。就像Salesforce深入了解外部客户关系数据一样，Rippling也了解内部员工数据。
乍一看，很容易将Rippling与Gusto这样的工资系统混淆。这是一个类别错误--Rippling选中了人力资源系统的方框，但整个平台不能用单一的软件类别来描述：它是一系列由员工数据驱动的应用程序和工作流程。
例如，雇主可以远程录用员工，提供他们的设备和应用程序，并在一个地方管理他们的税收。通过与商业软件栈的深度整合，Rippling控制了所有的管理逻辑。
许多软件公司都是伺机而起，所以他们的产品路线图是进化的。但首席执行官和联合创始人Parker Conrad通过智能设计建立了Rippling。每个产品都有一份白皮书，每轮融资都有一份书面备忘录。公开发布这些备忘录意味着Rippling不惧怕竞争：如果你把产品路线图给你的竞争对手，你最好能在建设上超过他们。
Rippling的野心渗透到公司的每一个方面，从工程和分销，到文化和终端价值。工程速度比大多数初创公司快得多。产品覆盖的表面积要大得多。一个更广泛的平台意味着更多的潜在买家。
拒绝渐进主义有弊端。忽视SaaS的玩法，会使投资者更难用传统方法来评估业务。以快节奏运行的文化可能会使员工保留成为挑战。避免人力资源信息系统的分类会使产品的定位更加困难。建立一个大规模的复杂平台需要多年的工程工作和庞大的资产负债表。
但是，如果Rippling成功了，它就会解开公司扩展的障碍，让聪明的人解放出来，致力于解决困难的问题。每个人都认为SaaS公司从根本上说是没有野心的，而Rippling却隐藏在众目睽睽之下。
产品：广度和深度
构建点解决方案的SaaS产品相对容易，促使大量的初创公司饱和于商业系统软件的每一个利基，优化深度而不是广度。
但是，Rippling并不是要建立一个软件公司。它要解决的是员工管理问题，需要在员工数据孤岛之间进行协调。Parker从员工数据资产开始：通过建立在员工记录之上，Rippling可以快速开发一个复合产品。该产品使Rippling能够迅速扩大到数千万的ARR。
Rippling还意识到，在广度或深度之间做出选择是一种错误的二分法。
许多商业应用都需要一套通用的基础设施。一个典型的C系列软件路线图在很大程度上是可预测的中间件：许可、报告、审批、合规。每个点解决方案公司都必须从头开始构建这些能力。
Rippling将这种共同的基础设施抽象为Unity：在其雇员图之上的一组中间件能力。Rippling只需要建立一次中间件，然后就可以在其所有模块中摊派投资，让工程师腾出时间来研究新的产品功能。随着Unity的强大，整个产品套件变得更加深入。广度和深度不一定是零和的。
员工数据之上的通用中间件层不仅使内部产品团队，而且使客户能够在其员工数据之上建立复杂的工作流程，远远超出了传统的人力资源用例。
这些工作流程否则几乎不可能执行：例如，Rippling客户可以配置自定义工作流程，允许销售人员根据他们在组织内的级别给予客户价格折扣。或者摄取Zendesk票据，以查看每个支持票据解决的工资成本。或者在业务数据的孤岛上运行报告。
使用案例的广度需要一个庞大的工程团队。SaaS游戏手册侧重于效率指标，如保持1:1的NNARR与燃烧的比例--这无意中打击了人们的雄心壮志，为狭义的效率定义换取了长期的上升空间。另一方面，与其他同等规模的公司相比，Rippling的研发支出是超乎想象的。
建立一个统一的中间件层反映了Rippling的雄心壮志的范围。但这是一项资本密集型的工作，需要一个异常庞大的工程团队。这对公司来说是一个挑战：它必须同时为一项大规模的工程努力提供资金，并将投资转化为运营杠杆。而且，由于Rippling触及如此多的系统，它具有更高的风险影响：如果它的基础设施出现故障或表现不佳，客户会受到更深的影响。
分销：重新捆绑的时代
累积的优势在软件中是罕见的。你可以增加品牌和产品的深度，但随着初创企业规模的扩大，事情会变得更加困难：随着你的客户获取引擎在核心市场上的饱和，增量客户的获取成本会更高，更容易流失。
CAC增加，保留率下降，产品开发速度减慢。
捆绑销售是Rippling的累积优势，抵消了传统的规模不经济。这意味着，与大多数成长阶段的公司不同，Rippling的核心指标随着时间的推移而改善。CAC回报率下降。增长速度加快。保留率提高。交叉销售率增加。
众所周知，公司随着时间的推移建立产品捆绑。但这主要是出于方便--很容易增加新的SKU，以销售给受骗者。Rippling的捆绑产品从第一天起就是其战略的核心，因此其影响波及整个企业。
当然，一个扩张性的产品会增加合同规模，从而增加LTV。但是，捆绑式产品也推动了销售和营销的效率。出现了全新的跨职能的用例来推销整个套件--例如，新员工入职时接触到SSO、工资和福利产品。而更多的产品功能增加了与不同买家角色产生共鸣的可能性。这些效率会降低CAC。
捆绑是销售对话的一个尾巴。如果你能以50美元的价格获得一个类似的产品，为什么每个员工每月要为五个不同的产品支付30美元（150美元）？而且，预算较少的公司可以购买额外的产品，而这些产品作为点解决方案是遥不可及的。这是软件领域为数不多的真正的积累性优势之一—在多个产品之间摊销销售，意味着你可以在赚更多的同时收取更少的费用。
拥有许多SKU还可以促进净美元的保留，远远高于行业平均水平。多产品套件可以实现零散的扩张：公司可以从一个或两个产品开始，然后随着时间推移购买更多的产品。
一旦客户知道你是一匹多面手，他们就会开始向你寻求新的产品。今天，鉴于其现有的分销和客户信任，Rippling的产品推出几乎可以保证成功。新产品在几个月内的收入和参与度指标是大多数初创企业在几年内就能达到的。这方面的极端版本是微软Azure：交叉销售是它建立有史以来增长最快的B2B业务的方式。
在过去的五年里，软件产品的激增表明，在十年内将会有数以千计的多亿美元的软件公司，但捆绑的重力将拉动软件走向整合。正如微软公司所证明的那样，一个广泛的产品组合应该导致更高的终端利润率，这表明软件公司的最终结果将是一个鲜明的幂律分布。
捆绑也有风险。由于Rippling比单一的软件市场要大，它不能整齐地归入其产品的Gartner类别中，这使得它更难找到客户。该产品需要用户花时间去了解，所以那些寻求快速评估的人可能会迷失方向。而垂直软件玩家可能比Rippling这样的水平玩家更敏锐地迎合迎合不同用户的需求。
文化：推动可能的极限
在争夺科技人才的战争中，许多公司在员工福利，甚至一周内的工作日数量上展开激烈的竞争。Rippling的雄心壮志要求卓越而不是平衡，这并不适合所有人。
该公司的核心价值是 "推动可能的极限"，这与现代初创企业的低调价值观形成了鲜明的对比。
Rippling雄心勃勃的文化始于其创始人Parker Conrad，他的特质反映了对产品的不懈关注。
他在LinkedIn上的职位头衔是 "客户支持"--他仍然亲自回复支持票，作为接近客户和改进产品的一种方式。他的办公桌正处于产品和工程的中间位置。
Parker还负责Rippling实例。他管理薪资，批准每一个雇员，并在系统中进行管理变更。他已经通过该系统亲自招聘了一千多名员工。当它在解决你自己的问题时，产品路线图就会自己写出来。
对于Rippling这种规模的公司来说，Parker没有行政助理，这是非常规的。这意味着你不能简单地滑到他的日历上。其结果是，他花在会议上的时间比一般创始人少得多，而花在产品上的时间则多得多。一个复合产品需要全神贯注。
Parker不喜欢琐碎的工作，这导致他在Zenefits（他的第一家人力资源信息系统创业公司）上了昂贵的课。但Zenefits的积极外部因素是，Parker从他的错误中吸取了教训，并赢得了一个筹码。他在Rippling公司成立一年内就聘请了一位总法律顾问，以确保他们的运作是严格的，减少文化风险。
如果没有对员工管理的深刻理解，就很难设计出员工数据战略。有了从Zenefits那里学到的经验，Parker以更高的意向性和谨慎性精心设计了Rippling。
Rippling的扩张性产品战略需要一个独特的模块化组织结构。每个产品都有一个相对独立的总经理和工程团队。鉴于每个子产品都有巨大的范围，它们就像一个更大的初创公司中的初创公司。事实上，Rippling在公司内部有超过50位前创始人，其中许多人正在管理各种产品部门。
每个微型创业公司都可以利用大公司的技术基础设施、分销引擎和现有客户群。但是，总经理模式需要对整个公司的资源进行复杂的协调--新产品领导人需要推动营销团队突出他们的能力，培训销售团队销售他们的产品，并与基础设施团队合作以确保后台支持他们的需求。这可能会因为有几个总经理而变得复杂。
当然，Rippling在营销方面也是雄心勃勃的，这应该不足为奇。它把Gusto的一封停止和终止信变成了一场病毒式的运动，把它的法律回应写成了诗的形式。Rippling甚至通过激进的透明度将客户支持延迟问题翻了个底朝天，将其变成了营销优势:
Rippling的雄心壮志可以转化为一个工作场所，其运行速度比今天大多数创业公司都快。当员工要求Parker开会时，众所周知，他会出现在他们的办公桌前，实时面对这些问题。
许多科技员工会对这种强度感到惊讶--这可能会导致更高的流失率。由于对技术员工的需求很高，Rippling将需要努力留住人才。
TAM：不仅仅是HRIS或工资单
如果你让别人来定义你的产品类别并遵循公认的游戏规则，你就是在按照别人的条件玩游戏，包括他们的市场规模。
围绕员工数据建立一个平台，使Rippling超越了传统的点解决方案的市场分析。因为Rippling不是一个单一的产品，它的市场规模不能轻易从行业报告中检索出来。
最狭隘的是，在人力资源信息系统中，Rippling可以从现有的ADP、Paychex和Workday等公司手中抢夺市场份额，这些公司的总收入超过400亿美元。这有可能高估了Rippling的可寻址市场：行业先例表明，为不同规模的公司客户服务具有挑战性：高端的人力资源信息系统是一个复杂的产品提升。尽管它已经开始证明它可以：今天有几家1000人以上的公司使用Rippling（包括Rippling本身）。其他创业公司如Gusto在几年前就已经搅动了自己的产品。
但我认为，传统的TAM数学低估了Rippling的机会。单一的TAM分析对多产品公司并不公平。例如，Salesforce的CRM，现在还不到其收入的一半。它的客户服务软件和营销云远远超过了原来的客户管理业务--CRM TAM对它们来说限制太大。同样，Rippling的SSO、国际薪资、软件供应和工作流自动化等附属业务也大规模地扩大了他们的市场规模，超过了人力资源信息系统。
Rippling还控制了软件分销，作为终端用户许可证的供应者，使其在商业软件生态系统中具有优势。很难量化作为软件分销层所获得的价值，但这对苹果和谷歌等其他领域的参与者来说肯定是有价值的。
如果Rippling成为员工数据的记录系统，它将重新连接整个商业软件领域。通过广泛的软件整合，Rippling可以成为跨越传统孤立的应用程序的连接组织。
总结
SaaS的智慧教给我们一些经验：从征服一个狭隘的市场开始，然后从那里开始扩张，每年增加的ARR至少与你燃烧的一样多，并且横向或纵向地建立你的产品。
Rippling完全拒绝这些规范。它忽略了Gartner象限的模仿战。它的楔子是一个数据资产，而不是一个狭窄的产品。它没有让SaaS指标支配它的战略。
Rippling让人想起了那些基础性的计算公司，它展示了现代商业软件的雄心壮志是什么样子。在软件渐进主义的时代，Rippling是一个不合时宜的东西。
雄心壮志带来了波动，同时促成了巨大的成功和特殊的风险。
一个雄心勃勃的产品战略意味着一个扩张的表面区域，就像罗马帝国。它可以变得巨大，但建设成本很高，有更多的领土需要抵御竞争，而且你可能会在途中耗尽员工精力。
但如果Rippling成功了，它就会缩小美国企业的行政阻力。
行政管理推动了流程和一致性。更少的时间用于开销，更多的时间用于创造。
作者：John Lutting
观点
【重磅】Oracle正式发布完整的员工体验平台 Oracle ME -附录详细介绍（视频）
员工体验平台的市场风起云涌，Oracle 4月13日正式发布了完整的员工体验平台 Oracle ME，作为 Oracle Fusion Cloud HCM 的一部分，Oracle ME是一个完整的员工体验平台，可让您的人才连接、成长和繁荣。充分了解每位员工背后的需求、愿望和“ME”，您可以设计出让每个人都发挥出最佳水平的体验。
HRTechChina为你带来详细报道，更多信息关注HRTech，了解全球最新HR科技动态。（官方视频请关注HRTechChina 视频号 查看）
Oracle甲骨文公司今天宣布推出 Oracle ME，这是一个完整的员工体验平台，帮助企业提高员工参与度并确保员工成功。这是作为 Oracle Fusion Cloud Human Capital Management (HCM)的一部分，Oracle ME使人力资源和业务领导能够简化整个组织的沟通，通过指导员工完成复杂的任务来提高生产力，并通过发展一个更具支持性和信任的工作环境来提高人才保留率。
一起来看看：
工作已经发生了变化，而员工对如何完成工作的期望也随之发生了变化。现在，随着“大辞职”的全面展开，企业必须点燃他们的员工体验，不仅吸引而且保留他们的人才。员工掌握着支持未来员工体验所需的创新方向和速度。企业所面临的挑战是，员工体验的未来就是现在。
虽然过去几年对大多数人来说都很艰难，但我们的个人经历却是独一无二的。我们有不同的家庭状况、工作需求和个人挑战。对我来说，我在家里工作时感到与我的团队脱节，并为工作和生活的平衡而挣扎。我花时间评估什么对我来说是重要的，我向我的组织寻求指导，以了解如何能在工作中发挥最大的效力。无论你的经历是否与我相同，当我们的独特经历得到承认和尊重时，我们每个人在工作中都会有更高的效率和满意度。
我可以把我们在过去几年里学到的东西总结为三个关键的经验：
每个员工都是独特的，有自己的需求、目标和工作方式。
个人优先事项正在推动关于人们何时、如何以及为何工作的决定。
组织（尤其是HR），如果想提高生产力和满意度，就需要提供更加个性化的员工体验。
员工想要什么，以及你如何提供给他们
在不远的过去，前瞻性的员工体验意味着乒乓球桌和休息室里无限量的零食。今天，员工期望已经不同。工人们不是在寻找午餐时的免费披萨，也不是在工作时能够送上干洗的衣服。相反，他们寻求灵活性和指导，以获得成功和成长。88%的员工已经重新定义了什么对他们是重要的事情，将工作与生活的平衡、心理健康、成长和灵活性看作重中之重。
员工正在告诉我们如何以有意义的方式支持他们，包括：
"让我的经历更适合我" -- 利用你对我的情况、需求和愿望的一切了解，使我的任务和互动个性化。
"为我指明道路" -- 根据与我相关的内容，引导我完成复杂的程序。提前考虑我在这一过程中需要哪些信息来支持我的成功。
"让我保持联系" -- 帮助我与领导建立更好的关系，并与我的同龄人建立联系。
重塑员工体验以满足当今劳动力的需求，不再是可有可无的，而是留住人才的必要条件。拥有积极体验的员工的敬业度是拥有消极体验的员工的16倍，他们想留在公司的可能性是前者的8倍。
许多技术供应商通过独立的、不与他们的HCM解决方案原生连接的顶层平台，为企业提供了改善员工体验的快速解决方案。人力资源部门只有通过员工体验解决方案才能提供深入的个性化体验，该解决方案与企业的核心HCM一起作为一个统一的解决方案运作--因为它得到了员工历史、地点、角色、技能、业绩、关系等方面的完整知识支持。此外，由人力资源部门拥有的统一解决方案提供了数据的完整性、安全性和敏捷性，这些都是独立的顶层平台所不能比拟的，但在新的工作环境中需要管理。
为我打造的员工体验
Oracle ME是一个完整的员工体验平台，使企业能够提供量身定制的体验，帮助员工提高生产力和成功率。作为Oracle云HCM的一部分，Oracle ME通过有针对性的沟通提供个性化的员工体验，通过逐步的情境化指导推荐相关的任务，实现与经理和同行更紧密的联系，并以员工喜欢的方式提供个人服务。
Oracle ME与独立的生产力和工作流程工具不同，因为它是在Oracle端到端HCM解决方案中原生构建的。它利用来自综合劳动力数据的知识，根据对每个人的个人资料、角色、位置、目标、活动、兴趣和其他属性的了解，提供正确的指导。
Oracle ME跨Oracle应用系统进行扩展，连接到第三方系统，并通过电子邮件、短信、浏览器和协作工具在工作流程中发挥作用，使员工无论在哪里工作都能管理他们的经验。
人力资源团队可以在没有IT支持的情况下配置Oracle ME，使其更容易管理员工体验的变化，并反映其公司的独特需求和文化。
让我们仔细看看你能用Oracle ME做什么
1. 通过个性化的、情境化、分步骤的指导，让员工轻松找到并完成对其职业、工作和生活最重要的行动。
Oracle Journeys提供分步骤的工作流程指导，帮助员工完成职业和个人活动，如入职、探索职业机会、调任新职位、结婚、生孩子或其他任务，所有这些都在一次体验中完成。
最近的投资帮助员工做出明智的决定，在他们被引导的旅程中浮现出个人相关的指示、培训和分析结果。
例如，一个经理在为不同国家的员工完成晋升之旅时，可能会被引导去审查一份政策文件，以确保晋升符合当地法规。通过情境分析，经理可以根据该地区的类似角色来确定适当的加薪。
2. 将更好的员工体验扩展到整个企业的每一次互动中
Oracle Journeys是开放的、可扩展的，在所有Oracle云计算应用和第三方解决方案中提供超越人力资源的体验。Oracle 流程自动化提供低代码配置选项，以支持将工作流程自动化到第三方解决方案，确保为您的员工提供单一体验。
3. 通过让每个员工都有发言权，让每个经理都有行动的工具，促进员工和经理之间的持续接触
人们希望他们的领导能够倾听他们的心声，并采取改善他们福祉的行动。
Oracle Touchpoints帮助管理者持续调查和跟踪员工的情绪，并采取建议的行动，包括安排签到、为即将到来的一对一谈话添加讨论主题、提供反馈，或庆祝员工的工作成就或里程碑。通知可以直接链接到建议的任务，以节省管理人员的时间并鼓励立即采取行动。
除了提供反馈，员工还可以在员工敬业度中心发挥积极作用，该中心为他们提供了一个地方来定义和组织即将到来的一对一谈话的主题，审查会议历史和脉搏调查趋势，并对他们的经理或人力资源的建议采取行动。
4. 设计沟通，让你的员工了解情况，支持变革，并加强组织文化。
如今，为了与员工进行沟通，大多数人力资源团队都依赖企业通信团队，或者使用无法与员工数据连接的第三方工具，这两种情况都会增加复杂性和时间。
Oracle HCM Communicate是第一个也是唯一一个专门为人力资源部门创建、发送和跟踪个性化的员工沟通而设计的解决方案。它与您的劳动力数据相连，因此您可以根据简单到复杂的劳动力数据组合和后续行动，轻松创建和发送针对最相关的个人和群体的个性化通信。
例如，你可以针对那些在特定城市工作的人，在他们就业的头两年内，没有参加特定的学习课程。具体的目标定位减少了噪音，使沟通更加相关、有效和可操作。
你还可以衡量敬业度，并轻松地重新定位或设置持续的沟通，以推动更多的行动。
5. 培养员工之间的联系，提高工作场所的归属感和发展。
工作中的良好关系鼓励人们留下来。然而，在远程和混合工作安排下，人们很难与他们的同事保持接触，并建立那种帮助他们获得归属感的联系，从而为个人或职业发展带来新的机会。
Oracle Connections是一个交互式的劳动力目录和组织结构图，通过使人们更容易找到和联系，促进同事之间更深入的联系。这个解决方案帮助个人快速找到具有特定技能、兴趣或经验的同事，以轻松建立他们的网络和关系。
6. 用一致的智能服务支持你的员工，无论他们身在何处，都可以访问。
员工期望立即获得信息和响应的业务支持。然而，要跟上服务请求是很难的，尤其是在安全协议、组织结构以及远程或混合工作模式不断变化的情况下。
Oracle人力资源服务台是一个服务请求管理解决方案，它使所有工作人员都能轻松地得到他们所需要的答案，并使人力资源部门和服务中心能够轻松地跟踪案件，直至结案，而不存在敏感数据的暴露风险。
除了服务查询，Oracle数字助理还为员工提供了一个对话界面，使他们能够立即得到问题的答案，并直接通过语音或文字轻松完成交易。
员工体验的未来是 "我"
提升员工体验将是92%的企业在未来3年的优先事项，而在大流行之前，只有52%的企业说这是优先事项。这是一个好消息，因为员工并不愿意长时间等待改变。
员工们期望在工作中获得像他们在个人生活中习惯的现代体验--一种直观的、有背景的、个性化的体验。这样的体验是强大的，因为当员工感到被看到、被听到、被支持和被联系时，他们就会参与进来，感到满意，有创造力和生产力。
作者：Nancy Estell Zoder
观点
人力资源画布：一种新的战略性人力资源管理工具
在如今的大多数商业问题中，人力资源是人们关注的焦点。无论是人才短缺、确保工人生产力，还是实现数字化转型，人力资源部门都积极参与其中。这些紧迫和不断变化的挑战要求人力资源部门不断发展。具体而言，人力资源部门必须不断调整其服务提供模式，以灵活的方式反映不断变化的商业模式、组织需求和员工需求。
为了帮助人力资源从业者在这方面取得成功，本文介绍了一种新的战略性人力资源管理工具—人力资源画布。
HR的（缺乏）战略贡献
今天，人力资源部门面临的最大挑战之一是缺乏战略影响力。通常被称为没有 "席位"，人力资源部门努力在人员战略对话中处于领先地位，并展示其对企业的附加价值。
这里的问题并不是说企业不希望人力资源部门成为一个战略参与者。相反，企业没有看到人力资源解决方案与它所面临的关键挑战的一致性。
为了帮助解决这个问题，我们采用了一个常见的商业工具，并将其转化为一个战略性的人力资源管理工具。这个工具将帮助人力资源部门通过一种共同的语言与企业保持一致。这个工具也可以用来帮助推动内部人力资源的调整和集中，帮助人力资源部门阐明其价值和对业务成功的贡献。
人力资源画布
更具体地说，人力资源画布有助于为人力资源组织、其客户、价值主张、活动、战略差异化因素和成本驱动因素提供一个清晰的战略概述。花时间和精力来澄清所有这些要素，将有助于人力资源专业人员确定他们的服务交付，同时阐明人力资源的战略影响力和价值。
这个人力资源画布（或者说，完整的人力资源服务交付模式画布）是受商业模式画布的启发。商业模式画布是一个被初创企业创始人和执行委员会广泛使用的管理工具。它有助于在一个全面而清晰的单页中总结出业务的所有关键领域。同样地，人力资源部门和企业领导人都可以在小型组织和企业中使用人力资源画布。
该框架指导人力资源专业人员使用组织内其他成员理解的共同语言。这样做有助于领导者阐明人力资源部门的价值和对业务的贡献，同时也使他们能够轻松地设计和重新设计人力资源服务交付模式，最大限度地创造价值。如果没有这样一种共同的语言，就很难迭代、改进和创新人力资源对业务的贡献。
这种画布有助于回答诸如 "我们应该如何组织自己？"、"我们试图解决什么（业务）问题？"以及 "我们提供什么价值？"等问题。使用一个结构化的框架来讨论这些问题有助于创造成功提供服务所需的内部协调。
人力资源画布有九个不同的字段。这些字段的填写是有顺序的。
对于每个组成部分，你可以问自己几个问题，这将有助于你填写该字段。让我们按照填写顺序来看看所有九个字段：
1. 核心客户群
谁是你的核心客户群？
这包括组织内外所有相关的利益相关者群体，人力资源部门正在（或者说，应该）为其创造价值。这包括员工、经理、客户、股东、员工代表团体，等等。这里的目的是通过为内部利益相关者（即员工、部门经理等）创造价值，为外部利益相关者（即客户和股东）创造价值。这里要回答的问题是：
我们在为谁创造价值？
谁是我们最重要的外部客户？
谁是我们最重要的内部客户？
2. 人力资源价值主张
你为你的客户提供什么价值？
对于每个客户群，你都有一个特定的价值主张。这些是为这些客户创造价值的人力资源实践的捆绑。
作为一个职能部门，我们的客户群体对我们的期望是什么？
人力资源部门对每个客户群的主要贡献是什么？
我们正在帮助解决哪些客户问题？
我们正在满足客户的哪些需求？
我们为每个客户群提供哪些产品和服务？
3. 人力资源运营模式
你的服务是如何提供给你的客户群的？
这是你创造价值和向客户传递价值主张的方式。
我们如何塑造人力资源的运营模式？
我们如何接触和服务我们的客户群？
我们如何进行合作？
我们如何确保卓越运营和战略附加值？
我们是否有人力资源服务评估程序？
4. 客户关系
你如何管理客户并不断增加价值？
这主要是对客户关系的管理，有助于查询人力资源部门是否投资于正确的关系并充分管理这些关系。
我们的每个客户群希望我们与他们建立和维持什么样的关系？
我们是否在维护正确的关系？
我们是否不断提供额外的价值？
5. 人力资源价值驱动因素
人力资源为企业带来了哪些战略价值？
这可以说是人力资源画布中最难完成的部分，因为它是人力资源的薄弱环节之一。不要仅仅列出你的人力资源活动；问问直线经理和高级管理人员，人力资源如何为组织的竞争优势做出贡献。
哪些是企业愿意支付溢价的人力资源活动？
人力资源如何为企业带来价值？
我们如何建立独特的能力并为战略优势作出贡献？
企业最欣赏什么价值？
我们所提供的哪些战略能力有助于企业在市场上获胜？
6. 主要活动
为了实现我们的价值主张，我们需要执行哪些活动？
这份清单着重于实现价值主张和价值驱动因素所需的人力资源核心活动。
我们的价值主张需要哪些活动？
我们如何在战略上区别于竞争对手？
哪些战略能力有助于我们实现我们的价值主张？
7. 主要资源
我们的价值主张需要哪些资源？
人力资源服务交付模式的执行需要一定的物质、人力和财政资源。可用资源与价值主张之间的匹配是成功提供人力资源服务的关键因素。
我们的价值主张需要哪些物质、人力和财政资源？
哪些能力使我们能够交付我们的价值主张和人力资源活动？
哪些能力能使我们推动更多的价值？
部门经理需要哪些能力来实现人力资源的价值主张？
8. 主要合作伙伴
需要哪些合作伙伴来实现价值主张？
这些合作伙伴包括供应商、咨询公司，以及经常被用来优化人力资源服务交付的技能培训伙伴。
谁是你的关键合作伙伴和供应商？
我们从合作伙伴那里获得了哪些服务和资源？
9. 成本驱动因素
哪些活动是最昂贵的？
成本驱动因素构成了最后一个方框，它有助于平衡履行价值主张所需的活动和可用的资源。
哪些关键活动是最昂贵的？
在我们的人力资源价值主张中，哪些是最重要的固有成本？
哪些合作伙伴是最昂贵的？
哪里是数字化和自动化的最大机会？
人力资源是被视为成本驱动（关注成本效率）还是价值驱动（关注价值创造）？
人力资源画布并不是孤立存在的东西。在填写本文档之前，有两个后果值得考虑：
首先，组织战略和关键业务人员是人力资源画布的起点或输入。基于这些优先事项，你的客户群会发生变化，你为他们创造的价值也会发生变化。
其次，一旦填写了九个人力资源画布维度，人力资源部门就可以用它们来定义其关键绩效指标。这使你能够衡量和评估：
人力资源部门的表现如何？
它是否正在实现其优先事项。
因此，它是否对业务战略做出了贡献。
填写人力资源画布：一个案例
让我们用一个例子来说明人力资源画布是如何工作的。在这个案例中，我们描述了EdgeDotGrow，一家由创始人领导的软件即服务的公司，有50名全职员工，一名招聘人员，以及一名新任命的人力资源经理。
该公司的战略重点是：
留住现有客户
扩大组织规模
建立下一版本的软件产品
建立维持其快速增长所需的基础治理和业务流程
在他们入职期间，人力资源经理与相关的利益相关者进行了交谈，并填写了人力资源画布。核心客户群包括投资者、创始人、管理团队、员工以及关键的第三方供应商。
在与不同的人力资源客户群面谈后，确定了人力资源价值主张，并明确了运营模式。人力资源经理的目标是为员工提供越来越多的自助服务。关键活动包括吸引和树立雇主品牌以及建立标准政策和流程。最重要的价值驱动因素是在组织需要扩张时，准备好人才。这将通过建立一个强大的雇主品牌，优化招聘周期，同时符合基本规范，并通过提供良好的员工体验确保劳动力保持积极性。
人力资源经理根据这些信息完成了画布，确定了人力资源部的核心客户、价值主张、运营模式、价值驱动力、活动、合作伙伴和资源。这一过程产生了以下概述：
基于这个画布，人力资源经理能够定义人力资源关键绩效指标。最重要的人力资源关键绩效指标是填写天数的时间，与雇主品牌有关的关键绩效指标，以及员工NPS。
这个例子显示了人力资源画布如何为人力资源经理及其团队提供明确的方向，他们需要采取哪些行动来实现目标，以及他们需要哪些合作伙伴和资源来获得成功。
总结
人力资源画布是一种管理工具，它有助于从战略上描绘和定义人力资源对各业务利益相关者的贡献。填写该工具可能需要30分钟到多天的时间，这取决于参与人员的数量，但它几乎会立即得到回报。这是因为没有什么比负责人事政策的部门与公司的愿景、目标和使命不一致更不利于公司的未来了。
还有几个最后的考虑因素我们还没有提到：
首先，在填写画布时与你的利益相关者（客户群体）保持一致。他们最了解自己的需求。
第二，填写工具可能需要你收集额外的数据：如商业战略、价值驱动因素、管理关系的方式等等。收集这些数据将有助于创建一个更好的人力资源组织。
第三，当你完成画布时，与你的主要利益相关者进行检查。把这一时刻作为试金石，确保人力资源部门将为其利益相关者做出重大贡献，同时确保不会发生范围蠕变。
第四，该工具可以很容易地被用作其他业务流程的输入，如预算编制（使用成本驱动因素类别）、战略审查和人力资源绩效衡量。
考虑到这一点，该工具适用于企业规模的团队，它可以帮助高级领导团队就人力资源的价值主张、优先事项和战略贡献进行协调。在人力资源画布的帮助下，他们将能够定义和测试他们的人力资源运营模式，看看它是否适合当今的商业现实（以及他们自己的业务需求）。
对于小型的人力资源团队来说，它有助于使人力资源领导与业务领导保持一致。该画布有助于清楚地说明人力资源的预期附加值，人力资源服务是如何提供的，人力资源如何推动业务价值，以及人力资源组织的主要成本驱动。
人力资源部门对商业价值的贡献正被越来越多的人所认可。企业要想在当前动荡不安的经济中茁壮成长，就需要拥抱人力资源的力量，并通过它拥抱员工的力量。但是，除非人力资源部门本身准备并愿意与它所服务的不断变化的企业保持一致，否则这一举措不会产生真正的积极影响。
作者：Dieter Veldsman 来自AIHR
观点
未来趋势，更要关注无办公桌员工，教你9招！
如今，管理无办公桌员工是一个全新的挑战。代际转换和大流行病所带来的劳动力变化使人们更多地关注远程和混合工作，主要为办公室工作人员提供了不同的选择。但是，对于无办公桌员工呢--这些变化对这些工作有什么影响？
让我们来看看无办公桌员工的主要痛点以及2022年及以后管理无办公桌员工的技巧。
谁是无办公桌员工？
谁是无办公桌员工？他们占以下行业劳动力总数的五分之四：
农业
医疗保健
零售业
酒店和旅游业
制造业
运输业
其他
SAP根据工作时间（长期工作每次离家超过一天，短期工作者在工作一天或更短的时间后回家）、地点（现场与场外）和客户互动水平（高或低）对无办公桌工人进行分类。
在今天的数字世界里，无办公桌工人几乎被遗忘了，但他们在Covid的重创下看到了一个重大转变。零售工人、制造工人、供应链操作人员和医疗工作者都从后备军变成了基本劳动力。无桌工作者再一次成为人们关注的焦点。
谈到现代劳动力的整体情况，有一点需要强调。今天73%的工人被认为是属于X一代、千禧一代或Z一代的数字原住民。简单地说，这意味着这些人比工人更了解情况。他们已经开始期待与他们私下通过商业用户体验享受的员工体验水平相同。
这一事实也延伸到了无桌工人。无论他们的等级地位如何，也无论他们的专业水平如何，无桌工人现在都期望得到与其他部门相同的员工体验（EX）水平，这就需要对员工旅程进行精心设计。由于这意味着复杂的管理，这意味着时间和金钱，平衡投资和满足期望是劳动力管理者的主要挑战。
无办公桌员工和沟通
我们可以从多个角度来看待与无办公桌员工的沟通，从而引出不同的挑战和潜在的解决方案。其中之一是工人对信息的获取；另一个是垂直方向上的沟通质量。最后，我们可以看看这些是如何影响关键因素的，如EX和员工福祉。
技巧1 获取信息
根据麦肯锡全球研究院的报告，工人们花了19%的工作时间来寻找信息。这意味着归档系统、数字化和其他旨在缓解合作和数据可用性的技术解决方案仍有改进的余地。所引用的百分比考虑了一般的工人。我们可以估计，这个数字在无办公桌的工人中会大幅上升--因为他们不在办公桌前工作这一简单事实。手持技术解决方案仍然不是所有行业的绝对标准。
可能的解决方案不仅包括分配公司的电子邮件，而且还能快速方便地访问这些电子邮件。从逻辑上讲，这个故事并没有以电子邮件结束：对公司政策、重要更新和其他信息的访问也起到了一定作用。65%的无桌工人在大流行期间没有得到额外的技术--尽管他们的工作量增加了--在这个领域有很多需要改进的地方。
技巧2 更好的分层沟通
另一个沟通的痛点是分层制度的质量和数量--或者，正如它通常被称为垂直沟通。在一个典型的企业环境中，决策是在高层做出的；然后，结果被向下过滤。相反的方向通常是报告从团队到主管、中层经理、高层管理到C级主管。
这种缺乏沟通的情况可能会导致缺乏评估和赞赏，管理不到位，以及一般的工作场所关系被破坏。所有这些都会导致对工作的不满的增加。
管理者们对无桌员工的一种趋势是Gemba步行。它基本上迫使管理者离开他们的办公室，与工人打成一片。这不仅是一个做老板散步的机会，也是一个花时间倾听并表示赞赏和尊重的机会。
技巧3 合适的沟通技术
根据在COVID大流行的最大打击期间所做的一项调查，无桌工人的技术状况有很大的改进空间。60%的人对提供给他们工作的技术不满意。考虑到这些无桌工作者中有83%的人得到台式电脑或笔记本电脑，这就非常合理了。
要确保无桌工作者能够轻松获取信息，首先要确保他们拥有上述的获取方式--这要从技术和小工具开始。一些公司已经走在了前面。UPS目前正在使用他们的第五代掌上电脑，这使他们能够提高效率。零售店也一直在为员工发放移动设备，定制的应用程序，最终推动了增长。
将这一点与之前的观点联系起来，今天的无桌工作者非常了解技术的好处。无论他们的工作场所如何，他们都期望得到最好的解决方案。
(重新)吸引无办公桌员工
由于沟通出现了问题，并且看到组织没有按照预期进行投资以改善无办公桌员工的日常工作，这部分员工很容易开始感到被忽视。在你的管理人员中处于次要地位，可能会导致参与度下降和脱节的感觉。这里有一些方法可以将这些打入冷宫。
技巧4 进行投资
研究数据显示，无办公桌员工占总劳动力的80%--而总劳动力约为27亿人。在这种情况下，毫无意义的是，所有商业软件的投资中只有1%是针对无办公桌员工技术的。
解决方案很简单，而且已经开始发生：制造业和运输业已经准备好增加投资。他们的主要动机是生产力的大幅提升和成本节约--分别为33%和21%。另一点是对员工体验的预期改善--23%!
技巧5 提升员工体验
对工人来说，在大流行期间发生的一个很大的改善是赞赏的增加，特别是对一线工人。除此之外，工作场所的动态也发生了变化，混合和远程选择成为主流--但对无办公桌的工人来说却不是这样。这意味着，无办公桌的劳动者将寻求其他方式来提高他们的地位。
精心设计的员工体验（EX）是整体的。它从招聘广告和面试开始，在入职和实际工作中一帆风顺，而且越来越多的注意力也放在了入职后的工作上。良好的（数字）员工体验会带来更好的敬业度，并大大减少管理层和员工期望之间的不匹配。
对于管理无办公桌的员工来说，这意味着要有一个更明确和结构化的重点。近年来，混合/远程转变抢走了人们的眼球，但无桌工作者在大多数情况下仍然是一种物理体验。最近的一项调查显示，72%的无办公桌员工不能像他们的办公桌同事那样使用相同的数字工具。
一个来自零售店的例子表明，有一点正在变得明显：数字技术可以减少错误，但它不能取代人的经验。随着我们与大流行病周而复始，人们开始重视实际的人际沟通，无桌工作者再次变得重要起来。毕竟，他们是许多行业中客户的第一个接触点。这使得留住员工的价值得到了体现，将员工作为管理成本的思维方式转变为员工作为资产的最大化。
技巧6 谨慎的员工体验计划
与上一点相联系，设计员工体验应该是战略性的和深思熟虑的。当试图将计划付诸行动时，从其他部门--如市场或销售--吸取教训并将其应用于你的人力资源管理任务是有意义的。
一些例子包括对你工作的劳动力进行细分，创建目标人物，并为你的劳动力制作工作旅程图。这样一来，你将更好地了解你试图接触的工人类型。他们将对自己在公司内的职业道路有一个清晰的认识。为你的员工体验和敬业度建立明确的指标，以衡量你的举措的有效性。
为无办公桌员工设计员工体验的差别并不是那么大。你仍然需要建立一个明确的任务和目的，你仍然需要将它们与战略优先事项保持一致。然而，现在的战略重点已经从单纯的生产指标转移到了与员工保留和福利上。加入一丝积极的文化体验，坚持主管以身作则。这样一来，你就会有一个设计整齐的员工体验，对无办公桌的工人更加适用。
消除操作上的障碍
上述所有内容涉及到无桌工作者管理的一些方面，这些方面可能看起来不那么具体--甚至是抽象的--我们也不能忘记运营方面的挑战。无桌工作者跨越了行业和工作类型。更重要的是，每个工作场所都有自己的问题和风险。然而，有一些普遍的共同问题，所以让我们来看看这些问题。
技巧7 更多的灵活性
过去两年的另一件事告诉我们，没有什么是一成不变的，不管我们多么希望一些事情是这样。许多问题的共同点是管理人员准备在其流程中实施的灵活程度。
事实证明，灵活性不仅对劳动力有利（从实际角度来看），而且也是普遍改善的动力。最重要的一点是能够更好地沟通、创造和协作创新。对于没有办公桌的工人来说，他们对工作的体验与坐着办公桌的同事有点不同，灵活性是一个机会，可以行使他们的权利，获得更好的工作场所，改善共同的痛点--比如他们的工作与生活的平衡。
尽管雇主并不热衷于让员工选择自己的班次，但事实证明，没有办公桌的工人了解他们职位的具体情况。他们所渴望的要简单得多--能够选择自己的班次，从而取得更好的平衡。使用简化所有沟通的应用程序--面向管理层、他们的同事，并提供关于轮班、病假等的实时更新。- 提供了一个理想的机会，让人们得到他们本质上想要的东西。
技巧8 改进日程安排
为你的劳动力提供一般灵活性的一个非常具体的方面是日程安排。所有轮班工人中的大多数是无办公桌员工。轮班工人的日程安排在各方面都是一个巨大的挑战。这在Covid之前就是如此，而停工、待在家里的命令和感染只是把这个问题放大到有时是巨大的比例。
在过去的三年里，经理和调度员尝试了不同的安排方法。在这个测试期，出现了一个共同点：灵活的排班对工人和企业都有好处，确保了所有班次的覆盖。除此之外，引入简单的技术解决方案来实现自我排班和实时变化通知，使工人能够计划他们的日子和星期。因此，将其引入工作流程也是合乎逻辑的。
技巧9 专注于员工保留
各个行业的管理者最关心的问题之一是生产力。然而，焦点开始转移。经理们开始明白，生产力与快乐和满意的劳动力密切相关。有些数字不仅引发了担忧，而且从长远来看也是不可持续的--比如在超市和快餐店等工作场所，员工的流动率是100%。
雇主与雇员的关系过去是非常不同的。雇主掌握着权力，往往只为工人提供完成工作的最低限度的条件。然而，人才的短缺，换工作的摩擦减少（随后是大辞职），以及旨在填补空缺职位的工资的急剧增长，使平衡点严重倾斜于工人。
当今的劳动力正在进行其他小的转变，例如不愿意 "强忍 "病痛来上班。然而，51%的人仍然这样做，仅仅是因为他们负担不起病假。这个例子说明了愿望和期望与很多无桌工作者仍然面临的现实之间的差距。仔细研究我们上面列出的所有要点，将提高员工的保留率，这将导致工人的敬业和积极性，通过提高生产力和员工满意度来完成这个循环。
最后的想法
如果你感觉贯穿整篇文章的一个主题，那么你的方向是正确的。仅仅是更好地关心你的员工--包括监测当前和新的趋势以及它们对你的工作场所的适用性--是工作满意度的一个重要驱动力。
在你的关怀工作中保持整体性是这里的秘诀。确保你有一个清晰的员工体验布局，并且它涵盖了你的员工工作日常的所有方面。现在是时候加强你的挑战了，确保你的无桌员工在你这里工作得很愉快!
作者：Derek Jones
观点
特殊时期，组织成功的真正秘诀：释放员工潜力
我们经历了大流行病、政治不稳定、全球气候危机，以及现在的战争。员工精疲力竭，压力水平达到历史最高点，而公司正在努力招聘。作为企业和人力资源的领导者，我们如何理解这一切？
我建议，有 "一件大事 "很重要。而这一件事，你可能没有考虑过，它就是商业成功的意义所在：释放员工潜力。
我们每个人都想做更多事情。早晨醒来都希望有美好的一天。我们希望我们的孩子和家庭能够茁壮成长。我们想在这个世界上找到一个我们可以成功的地方。
对我们中的一些人来说，这意味着上大学，找到一份伟大的职业，并在金字塔上工作。对其他人来说，这意味着成为慈爱的的父母、朋友或照顾者。对其他人来说，它可能意味着成为一名科学家，发明一些东西，或发现一些新的东西。而对其他人来说，我们的生活都是关于艺术、创造和发明--我们想让世界变得更美丽。
这些都是人性中存在的、不可抗拒的成分。我们都想在生活中 "成为某种东西"。即使是独裁者，尽管他们看起来很邪恶，也在试图以他们自己奇怪和扭曲的方式 "成为某种东西"。
我相信，作为领导者或人力资源专业人士，我们在企业中的工作是帮助我们的公司为员工做到这一点。因为当我们的组织使员工能够 "揭示和发挥他们的潜力 "时，公司和组织将蓬勃发展。
这对我们的公司意味着什么？它意味着我们有几件重要的事情要做。
首先，我们必须善待员工。我们需要尊重每一个员工，向他们支付公平的薪资，并倾听他们的不满。我们需要爱护和尊重他们的独特性。这意味着创造一个安全的工作场所，给人们提供他们需要的支持，并把他们视为所有者。(我们称之为健康组织）。
记住，你的员工就是你的公司。他们不 "为你工作"，你在某种意义上 "为他们工作"。许多年前，我学到了一些重要的东西：员工不会 "加入一个公司"--他们 "创造一个公司"。因此，如果你很好地雇用和照顾员工，公司本身就会变得更加强大。
第二，我们必须帮助员工成长。这并不意味着只是给他们培训和发展，而是意味着让他们能够 "找到最好的自己"。我们需要给人们机会去尝试、成长、犯错，然后茁壮成长。这意味着要把管理看作是教练的角色，并随时关注发展。
多年前，我的老上司是一位前海军上将，他告诉我一件事，我永远不会忘记："在军队里，我们只做两件事：战斗或训练。当我们不战斗的时候，我们就在训练。" 我认为，在企业中，这一点更加正确。你必须每天都在学习。这意味着要学习你的工作，你的客户，以及你自己的个人愿望。
第三，我们必须创造一种信任感。信任是员工满意度的第一驱动力。这意味着员工在上班时应该感到他们的公司将被很好地管理，它将是公平的，而且我们的领导会倾听。当事情不对劲时，他们会采取行动，因为有些事情总是需要改进的。
而这意味着要设定一个方向。当我们在公司中创造目的和价值时，员工就会想要靠拢。他们在我们公司的背景下看到自己，然后，反过来，他们做出贡献，感受到能量，并执行。
最后，我们必须帮助员工成为他们想成为的人。几年前，当我在IBM工作时，我记得在与我的老板的谈话中，他不断给我的生活提供 "替代性的未来"。我会去做销售吗？市场营销？领导？咨询？成家立业？他是一个老派的IBM类型的人，但他明白，只有当我弄清楚我想要什么时，他（和IBM）才能满足我作为一个员工的需求。
而这意味着让员工做自己，并在工作中实现他们的梦想。
我知道在人力资源部门有数百件重要的事情要做。我们必须关注员工参与、绩效管理、继任、薪酬公平、多样性和包容性、职业发展、技能，以及更多。我建议你把所有事情整合在一起，然后记住一件事：我们是否帮助员工真正发挥了他们的潜力？
作者：JOSH BERSIN
观点
使用人力资本分析构建理想的混合工作模式
在家里工作了近两年后，许多知识工作者正逐渐回到办公室。但有些人将永远放弃隔间生活。
例如，在Twitter，员工可以选择永久性地在家工作。苹果和谷歌希望员工每周有几天在办公室工作，金融服务领域的许多公司也是如此。
根据Visier和Deloitte的最新研究，虽然每个雇主的做法各不相同，但高管层和高层领导普遍倾向于支持给予人们自主权的工作模式。这使人们在一定程度上可以根据自己的工作类型选择在家工作，而不是由组织对每个人都实施一种政策。
灵活的混合工作模式仍然需要边界
显然，如果雇主把所有人都塞回一个一刀切的工作模式中，他们将错过吸引关键人才的机会。根据Pew研究中心2022年2月发布的一项调查，大多数远程员工在家工作是出于选择，而不是出于需要。
Gartner在2021年1月预测，正是 "对激进的灵活性的期望"，"可能会使混合劳动力模式在后COVID-19世界中更加普遍。”
但这并不意味着围绕工作发生的地点和时间不应该有固定的政策。关键是要给员工尽可能多的选择，让他们在正确的地方做正确的工作。
例如，一个由写代码的人组成的开发团队特别适合在家里办公，因为他们专注于独立工作。但有时，编码人员需要与那些了解人们试图解决的业务问题的人合作。因此，对于编码人员来说，在一周中的某些日子里在办公室是有道理的。
通过关注工作本身，而不是试图从数千名员工中众包关于混合工作规则的答案，雇主可以在一个既定的框架内提供灵活性。
人力资本分析为混合工作环境中的决策提供依据
然而，即使有基于自主性和生产力原则的深思熟虑的方法，混合工作模式也不会是完美的。公平问题、协作障碍和难以检测的倦怠都是潜在的挑战，当一些人在远程工作，而另一些人更多地在办公室工作时，就会出现这些问题。
这里有一个好消息：数字工具可以支持雇主和雇员适应新的工作方式。人力资本分析已经达到自动化的程度，企业可以让部门经理对他们的团队提供量身定制的见解。通过消除与薪酬、晋升和员工福利相关决策的猜测，管理者们可以帮助他们的团队和组织在混合工作的世界中茁壮成长。
以下是当所有人事经理都能在工作流程中做出更好的决策时，员工和雇主所体验到的三个好处：1.防止接近性偏见 2.培养有意义的联系 3.避免倦怠。
1. 防止接近性偏见
来自某些群体的个人，包括女性和有年幼子女的父母，更有可能尽可能多地在家工作。这可能导致不公平。根据2019年的一项研究，当组织的大多数人都在亲自运作时，远程员工的薪酬进展较慢。
通过人力资本分析，管理人员可以避免出现偏见，为团队中的每个人创造一个公平的竞争环境。例如，在一家大型科技公司，经理们做出的薪酬决策导致了不公平、员工不满和流失。但是，在经理们掌握了人力资本分析技术之后，他们可以做出明智、客观的薪酬决策，与市场和内部薪酬结构保持一致。
当然，这不仅仅是一个 "同工同酬 "的问题--当来自某些群体的人更多地在高薪职位上工作时，就会出现薪酬差异。数据可以提供帮助，让管理人员在做出晋升决定时对业绩有一个客观的看法，让来自代表性不足的群体的人有更多机会获得高薪职位。
2. 培养有意义的联系
当办公室工作是常态时，新员工可以通过偶然的机会变得完全有生产力。新员工会通过在办公室随机碰上的关系来认识合适的人。但是，正如《经济学人》所报道的，每周平均只有三天在办公室，任何两个工人之间的互动就会减少64%。
在一个混合环境中，对协作模式的洞察力对员工和管理者都是有价值的。通过组织网络分析（ONA），经理和他们的员工可以分析团队内部和团队之间的沟通模式。如果一个新员工很少与团队中的关键人物联系，经理可以与该员工探讨这一信息，建议他们如何加强联系。
3. 避免倦怠
混合工作模式让员工可以选择至少在部分时间内远程工作，这对员工的灵活性有很大帮助。但也有一些弊端。在大流行期间，许多远程工作者平均每天要增加2.5小时的工作时间。在办公桌前的更多时间并不总是转化为更高的生产力。
例如，每周工作超过48小时的编码员往往会产生很高的错误数量，额外的时间是不值得的。这对员工福利也有影响：过度工作也可能导致倦怠，其部分特征是 "与工作的精神距离增加"。像运动员一样，员工需要休息以获得最佳表现。
为了促进健康的工作与生活的平衡并抵御倦怠，管理者可以转向基于日历和电子邮件活动的洞察力。如果经理注意到一个员工可能是在两头烧蜡烛，他们可以与该人进行知情讨论，以确保他们不会感到有压力而延长工作时间。像一个有效的教练一样，他们可以强调一个员工可能是 "过度训练 "的时候。
这里的目标不是大佬式的监控--这只会导致员工的反感--而是要信任人们，然后偶尔检查一下，以支持他们的福祉为目标。
共同创造工作的未来：从现在开始
我相信我们正在见证未来工作的开端，在那里人们有更多的选择来设定工作时间，并在组织内外追求目标。强迫人们进入大流行前的每日通勤的旧模式将是一种倒退。
但是，当我们冒险进入这个全新的时代时，这条路不会没有曲折。通过人力资本分析，雇主可以做出有数据依据的决定，使混合工作比以前更支持员工福利和生产力。
作者： Ian Cook
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